Источник: Эксперт. № 40 (252). 23.10.2000. http://www.expert.ru/expert/2000/40/40ex-cover_22383/

Российское правительство готовит очередную программу реструктуризации оборонки. Она должна учитывать интересы и возможности всех активных субъектов ВПК

В российском ОПК есть несколько активных центров, собирающих вокруг себя изрядную часть всероссийского оборонного комплекса. Они возникли не по приказу государства, управляются квалифицированными менеджерами и готовы развиваться

Предприятие, которому прекращают давать заказы национальные вооруженные силы, обречено на смерть в стратегической перспективе

Нужно не реструктурировать ОПК, а создать в России группу дееспособных промышленных корпораций, производящих сложную наукоемкую продукцию, как военную, так и гражданскую

Жила-была махина, называвшаяся "военно-промышленный комплекс Советского Союза". До поры чувствовала себя хорошо как в масштабах страны, поскольку производила до трех четвертей валового внутреннего продукта, так и в мировом масштабе - по площадям заводов, производивших, к примеру, фронтовую авиацию, СССР превосходил весь остальной мир процентов на тридцать. То есть на самом деле вся наша страна и была военно-промышленным комплексом за некоторым исключением.

Была эта штуковина довольно стройной. На вершине ее пирамидальной системы управления стоял своего рода "совет директоров" - совместная коллегия по родам войск. В середине располагались линейные руководители - гендиректора производственных объединений, а внизу - начальники участков: директора оборонных заводов. Был свой отдел исследований и развития, отдел продаж и маркетинга, позволявшие, в частности, конкурировать с единственным существовавшим на тот момент противником - ВПК США.

И самое главное, была у ВПК сформулированная государством миссия - обеспечение этого государства средствами защиты и нападения, необходимыми для парирования тех угроз, которые оно таковыми считало. Соответственно, и оружейный экспорт был не более чем опцией по отношению к основному бизнесу.

Пришла пора - развалились и Советский Союз, и его ВПК. На фоне начавшейся приватизации объединения рассыпались на заводы. Но даже на этом процесс не остановился. Ранее жестко связанные между собой серийные заводы и конструкторские бюро тоже стали абсолютно самостоятельными единицами.

"В результате, - считает президент группы компаний 'Каскол' Сергей Недорослев, - мы получили не компании, выстроенные по правилам рыночной экономики, а тысячи разрозненных производственных площадок, каждой из которых требовался управляющий высокого класса. А их не было. Во главе заводов встали хорошие, умные люди, в большинстве своем отлично умеющие делать одно: во что бы то ни стало выпускать продукцию в срок. Эти люди были вынуждены управлять еще не сложившимися компаниями, не создавая при этом никакой добавочной стоимости, и даже зачастую теряя то, что было создано ранее".

Нельзя сказать, что вовсе не предпринимались попытки разгрести образованные фрагментами бывшего ВПК завалы. Проблемами реструктуризации оборонки в разное время занимались помощник президента Ельцина по военно-техническому сотрудничеству Борис Кузык и вице-премьер правительства РФ Яков Уринсон. Основными идеями их программ реструктуризации были создание крупных вертикально-интегрированных компаний и формирование на их основе так называемого ядра оборонного комплекса.

Увы, ни одна из задуманных вертикально-интегрированных структур не оказалась эффективной. Нагляднее всего это проявилось в авиапроме. ВПК "МАПО", который должен был заниматься всем, что связано с разработкой, производством, ремонтом, модернизацией и продажей самолетов семейства "МиГ", сразу же вошел в череду кадровых и коррупционных скандалов, экспорт по его линии упал. АВПК "Сухой" так и не был создан де-факто - это по-прежнему дезинтегрированная структура, несмотря на то что основным, а в некоторых случаях единственным собственником всех его составляющих является государство.

Если сказать, что роль государства в реструктуризации ВПК свелась к переименованию военно-промышленного комплекса в оборонно-промышленный - ОПК, это вряд ли окажется слишком большим преувеличением. Комплекса нет.

Что есть

Формально в составе ОПК сегодня числятся около 1700 предприятий. Несколько десятков из них являются головными - замыкающими кооперационные цепочки, в которые иногда выстраиваются сотни заводов. Доля государственных унитарных предприятий (ГУП) и АО со стопроцентным госучастием составляет около 40%, совсем без госучастия - 30%, остальные имеют смешанную форму собственности. объем производства в 1999 году в среднем составил 22% от уровня 1990 года. По военной продукции они загружены на 14-14,5%, по гражданской - на 20-21%.

Из этих цифр можно сделать один вывод: российская оборонка близка к смерти. Однако это не так, сегодня анализ состояния отрасли на основе формальных индикаторов не работает. Надо спуститься пониже, на уровень отдельных субъектов, и тогда мы увидим совершенно иную картину. В российском ОПК есть несколько активных центров, собравших и собирающих вокруг себя изрядную часть всероссийского оборонного комплекса.

В процессе самостийной реструктуризации ОПК на его перебаламученную поверхность где-то в 1998 году вынырнули два крупных экономических субъекта, созданных не по приказу государства, - холдинговая компания "Новые программы и концепции" (НПК), возглавляемая Борисом Кузыком, и группа компаний "Каскол", во главе которой стоит Сергей Недорослев.

НПК приобрел военно-промышленные активы у группы "Онэксим-Интеррос". Как говорит сам Кузык, "когда 'Интеррос' диверсифицировал свой бизнес, мы некоторые акции у него просто купили, в частности акции 'Северной верфи' (контрольный пакет. - 'Эксперт'), оставаясь при этом в добрых партнерских отношениях".

Сегодня "Северная верфь" - это компания, которая по объему реализации продукции занимает в рейтинге "Эксперт-200" (см. N37 от 2 октября 2000 г.) общее 27-е место и первое место среди крупнейших российских компаний неядерного машиностроения. По словам Бориса Кузыка, в кооперации с "Верфью", которая может производить и ремонтировать как военные, так и гражданские суда разных типов, находятся 1760 предприятий. В настоящее время компания реализует один из крупнейших экспортных контрактов России (около 800 млн долларов) на поставку в Китай двух эсминцев проекта 956Э.

НПК также принадлежат крупные пакеты Ленинградского оптико-механического объединения, Ковровского механического завода (КМЗ) и ковровского Завода имени Дегтярева (ЗИД). Кроме того, холдинг очень тесно сотрудничает с ГУП "Конструкторское бюро машиностроения" (ГУП КБМ) из Коломны, возглавляемым авторитетным оборонщиком Николаем Гущиным. НПК и КБМ объединяет история (КБМ кредитовалось у Онэксимбанка) и, самое главное, кооперация. В частности, КБМ разработало очень популярный за рубежом переносной зенитно-ракетный комплекс (ПЗРК) "Игла-2", инфракрасную головку самонаведения для которого делает ЛОМО, а собственно производством комплекса занимаются и КБМ, и ЗИД, и КМЗ. Помимо "Игл" на этих предприятиях производятся такие обладающие значительным экспортным потенциалом изделия, как противотанковый комплекс "Хризантема", система активной защиты танков "Арена" и оперативно-тактический ракетный комплекс "Искандер-Э", который способен вытеснить с зарубежных рынков все вариации устаревшей ракеты Scud. При вероятном акционировании "под НПК", располагающую значительным гражданским производством, КБМ будет проще привлекать сторонние инвестиции и "подкачивать" технологии.

НПК сотрудничает с разработчиками и производителями самолетов "Су" - ОКБ "Сухой", КнААПО и ИАПО. По неподтвержденным данным, холдинг владеет пакетом (около 15%) акций ОКБ, которые при акционировании в 1992 году достались Онэксимбанку, и некоторой частью ИАПО. Кроме того, в собственности НПК находятся пакеты предприятий, участвующих в кооперации по производству зенитно-ракетного комплекса (ЗРК) С-300П и модернизации ЗРК "Печора", - ОАО "Московский радиотехнический завод" и ОАО "КБ 'Кунцево'".

Помимо военно-промышленных активов НПК владеет контрольным пакетом Северо-Западного пароходства. А сочетание "Северной верфи" и СЗП образует единый цикл производства и эксплуатации гражданских судов.

По утверждению Бориса Кузыка, сегодня НПК управляет активами в 1,1 млрд долларов и в состоянии "взять еще пять-семь головных предприятий".

"Каскол" вырос из группы профессиональных управленцев, создавших в 1988 году первую в Алтайском крае компанию, занявшуюся разработкой математического обеспечения и консалтинговыми услугами. Каскол - это название алтайской реки, которое переводится как "объединенный поток".

Группа владеет крупными пакетами акций ОАО "Нижегородский авиастроительный завод 'Сокол'", ОАО "Роствертол", ОАО "Гидромаш".

"Сокол" занимается производством и модернизацией самолетов "МиГ" (включая "спарку" МиГ-29 УБТ), а также гражданской авиатехники. Причем модернизация всемирно известных МиГ-21 сегодня обеспечивает заводу доход, превышающий доходы от продажи новой техники. Поставки Индии партии МиГ-21-93 "Копье" (кооперация с "Фазотрон-НИИР") должны принести 775 млн долларов до 2002 года.

ОАО "Роствертол" производит и модернизирует вертолеты "Ми", в основном вертолеты огневой поддержки Ми-24 и крупнейшие "тягачи" Ми-26, способные перевозить до 20 тонн груза в грузовой кабине и на внешней подвеске.

ОАО "Гидромаш" - монопольный производитель гидравлики и шасси для всей авиакосмической промышленности России. Успешно работает на внешнем рынке, в частности выполняет заказы Airbus Industry и Dornier. Как характеризует положение предприятия Сергей Недорослев, "через пару лет оно выйдет на уровень мировых компаний, чьи акции котируются на биржах".

Монополисты - это вообще пристрастие "Каскола". Помимо "Гидромаша" группа участвует в управлении ОАО "Центральное конструкторское бюро 'Айсберг'" (ледовое и атомное надводное судостроение) и ОАО "Центральное конструкторское бюро 'Лазурит'" (подводное кораблестроение, производство перископов).

Среди необоронных активов "Каскола" следует выделить пакет акций авиакомпании "Волга-Днепр", выполняющей половину всех перевозок на мировом рынке сверхтяжелых и крупногабаритных грузов, а также горнорудную компанию "Дукат", хорошо известную по событиям вокруг Дукатского ГОКа.

"Рядом" с группой "Каскол" как субъектом оборонной промышленности совсем недавно обнаружилась группа компаний "ИСТ" (президент - Александр Несис), ставшая владельцем контрольного пакета акций Балтийского завода. Это еще одно из крупнейших судостроительных предприятий России (77-я позиция в рейтинге "Эксперт-200" по объему реализации) - потенциальный конкурент "Северной верфи" по крайней мере в борьбе за заказы на боевые корабли среднего тоннажа. Кроме того, Балтзавод - единственное в России предприятие, способное производить крупные корабли, именно там были спущены на воду атомный ракетоносец "Петр Великий" и БПК "Адмирал Чебаненко".

Почему мы позиционируем ИСТ рядом с "Касколом", несмотря на отсутствие данных о том, что они связаны отношениями собственности в оборонке? Прежде всего потому, что едва ли не опорным предприятием группы "ИСТ" является АО "Полиметалл", занимающееся промышленной добычей драгоценных металлов. А "Полиметалл" и "Каскол" являются совладельцами горнорудной компании "Дукат", претендующей на одно из крупнейших месторождений серебра в мире...

Итак, НПК и "Каскол" (плюс-минус ИСТ) - крупнейшие субъекты российской оборонной промышленности, которые объединяет несколько общих черт: частная собственность, современный менеджмент, стремление к оправданной экспансии (по словам Сергея Недорослева, "если ко мне придут и что-то предложат, я очень тщательно буду считать ресурсы"), существенная диверсификация активов по линии "военное-гражданское" и внутри собственно военного. Возможно, именно таким компаниям будет проще реализовать мечту экс-секретаря Совета безопасности Андрея Кокошина о диверсифицированных научно-промышленных концернах (см. "Постановку задачи нужно скорректировать"). Да и Борис Кузык предпочитает говорить не об оборонно-промышленном, а об универсальном высокотехнологическом комплексе.

За лидерами идут те, кто поменьше, - в военно-промышленной части, разумеется.

Объединенные машиностроительные заводы (группа "Уралмаш-Ижора"), возглавляемые Кахой Бендукидзе, имеют два заметных актива в оборонке - ОАО "Судостроительная фирма 'Алмаз'" (контрольный пакет) и крупный пакет акций завода "Красное Сормово". "Алмаз" может строить малые ракетные корабли, сторожевые катера и десантные корабли на воздушной подушке. Сейчас выполняется заказ на поставку двух кораблей на воздушной подушке проекта "Зубр" в Грецию. Стоимость контракта - около 100 млн долларов.

Известнейший производитель дизельных подводных лодок "Красное Сормово" в последнее время не имеет заказов на их изготовление. Сторонние наблюдатели утверждают, что Бендукидзе не проявляет заметного желания развивать оборонное направление на заводе. Однако вполне возможно, что, даже если это и так, подобное отношение конъюнктурно. Будет возможность побороться за перспективный заказ - поборется, недаром же Недорослев называет Бендукидзе "человеком, рожденным приносить добавленную стоимость". Сегодня Объединенные машиностроительные заводы, располагающие самыми разнородными активами, стоят перед вопросом: "На что делать ставку, от чего избавляться?" Если чаша весов будет склоняться в пользу перспективных инновационных технологий, вполне вероятно, что на этой чаше окажутся и оборонные производства.

Возрастающий интерес к оборонной промышленности демонстрирует АКБ "Межрегиональный инвестиционный банк" (МИБ), председателем совета директоров которого является Сергей Кугушев. До того как группа "ИСТ" начала консолидацию контрольного пакета Балтзавода, банку принадлежали 17% его акций. По данным газеты "Ведомости", еще 9%, принадлежащие Инкомбанку, находились у МИБа в управлении, и есть основания полагать, что банк сохранил свою собственность.

Кроме того, в конце июля - начале августа этого года МИБ приобрел у банка "Восток-Запад" права требования по 46% голосующих долгов Московского вертолетного завода имени М. Л. Миля, выпускающего вертолеты "Ми". Возможно также, что МИБ владеет - напрямую или опосредованно - некоторым пакетом акций ОКБ "Сухой". Однако эти данные пока не удается проверить.

По сообщению АФИ, в августе этого года петербургский филиал МИБ предоставил ОАО "ЛУКойл-Арктик-Танкер" кредит в 6,6 млн долларов на строительство танкеров на "Адмиралтейских верфях" - еще одном крупном оборонном предприятии, выпускающем неатомные подводные лодки.

Межрегиональный инвестиционный банк был учрежден в 1994 году несколькими юридическими лицами, среди которых компания "РВС", являющаяся стопроцентной дочкой ГК "Росвооружение".

Что есть еще

Вокруг активных располагаются все остальные живые. При том, что они сильно различаются между собой по текущему состоянию и перспективам, их объединяет важнейший классифицирующий признак - они в существенно большей степени зависят от государства.

Разумеется, тем же НПК или "Касколу" было бы хуже, если бы "Северная верфь" или "Сокол" не получили бы - по решению государства - очередной экспортный контракт. Но это не стало бы для них смертельным. Для всех остальных текущая поддержка государства критически важна прежде всего из-за их недиверсифицированности по видам продукции и линии "военное-гражданское". Кроме того, над ними висит дамоклов меч государственного самодурства, хотя вопрос формы собственности не так уж важен (см. "Качество собственника").

Есть, например, Международная - с участием белорусских производителей - финансово-промышленная группа "Оборонительные системы", объединяющая три десятка предприятий, восстановивших кооперацию по производству систем ПВО С-300П и "Печора-2". Эта ФПГ являет собой очень мягкую форму объединения, ничем не напоминающую прежние олигархические группы. В состав ФПГ входит, например, ОАО "Московский радиотехнический завод", собственниками которого помимо самих "Оборонительных систем", столичного правительства и НПК является Центральное конструкторское бюро "Алмаз", которое как разработчик систем С-300 периодически судится с "Системами" за доли от экспортных контрактов.

Финансовое положение группы, имеющей портфель заказов на 0,8-1 млрд долларов, не будет вызывать опасения как минимум до 2003 года. Но при этом ОАО "ЦКБ 'Алмаз'", в котором государство располагает контрольным пакетом, не только судится - пока безуспешно - с ФПГ, но и активно лоббирует в правительстве повышение своего статуса. Еще год назад планировалось создание научно-производственного объединения на базе ЦКБ и "Оборонительных систем"... Или, наоборот, ФПГ и "Алмаза"... О том, кто именно будет выполнять роль управляющей структуры в новом объединении, договориться так и не удалось, объединение не состоялось. Но в сентябре этого года газета "Ведомости" сообщила о том, что правительство закрытым постановлением поручило именно "Алмазу" представить свои предложения по созданию производственной кооперации для комплекса С-400, который, как утверждают в ЦКБ, должен сменить С-300. Почему бы ЦКБ не представить вариант, отличающийся от действующей кооперации "Оборонительных систем"?

Если решение в пользу С-400 действительно принято, это омрачает перспективы еще одного крупного производителя систем ПВО - ОАО "Промышленная компания 'Концерн Антей'" (контроль у государства), которое имело собственный проект по созданию ЗРК нового поколения - "Антей-2500". Хотя пока компания чувствует себя хорошо: в 1999 году "Антей" экспортировал до десяти систем "Тор-М1" в Грецию и 14 систем в Китай, сумма контрактов составила 500 млн долларов, а ожидаемый экспорт в 2000 году - 700 млн долларов.

С другой стороны, боевые машины для основного экспортного товара "Антея" делает госпредприятие Ижевский электромеханический завод "Купол", об акционировании которого говорят уже не первый год. Кто поручится, что государству не взбредет в голову акционировать "Купол" не "под 'Антей'"?

Есть еще тульское ГУП "Конструкторское бюро приборостроения" (КБП), возглавляемое одним из самых авторитетных в России оборонщиков Аркадием Шипуновым. ГУП занимается разработкой и производством комплексов высокоточного управляемого вооружения - противотанковых, танковых, артиллерийских и зенитных, - а также стрелкового оружия. Экспорт-99 составляет 180 млн долларов, ожидаемые результаты по итогам 2000 года - более 300 млн долларов. По единодушному утверждению специалистов, единственное, что может произойти с КБП, - это акционирование "под Шипунова". Но что произойдет с предприятием, если государству вожжа под хвост попадет?..

Список можно продолжать, но ясно одно: "живые", но не диверсифицированные предприятия ОПК находятся в неустойчивом положении, и было бы естественно, если бы рано или поздно они оказались в сфере притяжения "активных" либо в их среде появились лидеры, способные обеспечить вхождение в единые комплексы сегодняшних конкурентов.

Актуальный спрос на стратегию

Из сказанного выше следует, что российская оборонка постепенно реструктурируется сама собой. И слава, казалось бы, богу. Нечего государству лезть в и без него развивающийся процесс. Создай условия для активных субъектов отрасли - прими нормальный закон о холдингах, акционируй в пользу менеджмента ГУПы, на которых толковые директора, да установи реальную конкурсную систему размещения оборонного заказа - и все, пускай сами выкручиваются.

Ан нет. Даже лидеры этих "активных" структур ОПК считают, что для развития их бизнеса соучастие государства необходимо. Однако если раньше размытый ОПК требовал просто увеличения оборонного заказа, то теперь высказываются более жесткие пожелания.

"Ты напой, - просили музыканты в фильме 'Иван Васильевич меняет профессию', - а мы переймем". "Определись с тем, какие вооружения потребуются тебе в стратегической перспективе, - просят военные промышленники, - и мы сделаем это". От государства требуется четкая программа вооружений, которая должна быть техническим отражением четкой военной доктрины.

Проблемы экспорта

Откуда у лидеров ОПК такой спрос на национальную программу вооружений? Ведь по факту все они - удачливые экспортеры и именно благодаря экспорту выживают и сохраняют свои трудовые коллективы. Однако экспортный ресурс нашего ОПК стремительно иссякает, и основная причина этого - отсутствие внутреннего спроса.

"Предприятие, которому прекращают заказывать национальные вооруженные силы, обречено на смерть в стратегической перспективе, - утверждает Сергей Недорослев. - То, что не принято на вооружение в стране, крайне неохотно покупают за ее пределами. Считается, что только национальные вооруженные силы могут нормально обкатать технику и при необходимости заставить ее доработать". Соответственно, борьба за военный заказ - это борьба не за хлеб насущный, а за возможность продавать другим.

Другой аспект этой проблемы - стремительное старение экспортного потенциала ОПК. Как считает Константин Макиенко из Центра анализа стратегий и технологий, конкурировать на международном рынке российскому ОПК осталось недолго: "Мы торгуем в основном 'платформами' военной техники, а этот рынок просто исчезает на глазах. В рамках многочисленных офсетных и лицензионных соглашений технологии производства 'платформ' постепенно широко распространяются. За последние десять лет технологии изготовления самолетов получили Китай, Южная Корея и Тайвань. Свою программу разработала Индия, аналогичную попытку предприняла Бразилия, у которой за пять-семь лет вполне может что-то получиться. Мощнейшее распространение получили танковые технологии. Поэтому этот рынок стремительно схлопывается, но возникает другой - сектор электронных, оптических и прочих подсистем".

Однако чтобы развить эти технологии, нужно начать их делать под задачи своей армии. Потому что никто "со стороны" не станет стимулировать твое развитие, фактически раскрывая при этом свою стратегию - свои взгляды на потенциального противника. Поступают проще: ищут производителя, который уже делает то, что нужно, и заказывают ему. А у нас таких, увы, пока нет.

Деньги на науку

Вторая проблема, стоящая перед ОПК и тоже связанная с государственной стратегией, - это проблема сохранения научной школы. Можно, конечно, сказать "активным": взяли на себя роль спасителей, так и исполняйте ее по полной программе, вкладывайтесь в НИОКР, в техническое образование. Но это было бы и несправедливо, и не полезно. Во-первых, надо учесть, что предприятия ОПК в отличие от других работающих в области высоких технологий не имеют возможности привлекать внешние деньги через биржу, поэтому больших "лишних" денег им взять неоткуда. Во-вторых, опять тот же вопрос: куда вкладывать, что будет пользоваться внутренним (а следовательно, и внешним) спросом? А ситуация-то критическая.

Длительное отсутствие господдержки российских военных ученых и конструкторов уже сильно проредило их ряды. Если в 1990 году средний возраст персонала в оборонке составлял 39 лет, то сегодня - 58. Число работающих докторов наук сократилось в 1,7 раза, кандидатов - в 1,6. По президентскому указу 1997 года государству принадлежат все опытно-конструкторские разработки, которые делались за госденьги, но таких разработок, как утверждают специалисты, осталось всего на 3-5 лет.

"Даже если произойдет чудо и мы через десять лет вернемся к уровню ВВП СССР, мы не сможем разрабатывать военную технику прежним широким фронтом, - заявляет Константин Макиенко, - уже нет школ". Более мягко описывает ситуацию Кокошин: "У нас есть богатые традиции создания сверхсложных систем, сложных организаций, определенная управленческая культура, которой нет, например, у многих стран Азии. Даже Япония никак не может создать ракету-носитель, к нам обращается за советом". Но далее и он признает, что "сверхсложные системы" и "управленческая культура" "во многом не адекватны современным условиям". Короче говоря, все специалисты едины в том, что государство должно немедленно озаботиться кадрами и школами. Как? Через изменение сложившейся структуры расходов на оборону. Подчеркнем - структуры. В этом случае, возможно, в абсолютном выражении их особенно и увеличивать не придется.

Все последнее десятилетие структура военных расходов была такой: 75-80% шло на содержание войск, 10-15% - на НИОКР, остальное, то есть всего 5-10%, приходилось на гособоронзаказ. Поддерживать такую структуру в нашей ситуации бессмысленно: по общему убеждению, из более чем миллионной армии боеспособными являются тысяч сто, которые находятся сегодня в Чечне, Косово, Боснии и отчасти в Таджикистане. Приемлемым же соотношением средств, выделяемых на содержание войск, закупку вооружений и НИОКР, считается пропорция 40:40:20, что соответствует мировому опыту. Иначе говоря, необходимо увеличить расходы собственно на НИОКР в полтора-два раза и в четыре раза - на оборонзаказ, а из него уже и сами предприятия смогут вычленить на "интеллектуальный запас", поскольку их руководители к стратегическому преимуществу небезразличны.

Кто те стратеги?

Как недавно заявил "Интерфаксу" вице-премьер Илья Клебанов, в стране "будет разработана новая программа реструктуризации ОПК, которая стартует в 2001 году. В соответствии с ней в ОПК в ближайшие четыре-пять лет будут созданы вертикально-интегрированные структуры, а из 1700 предприятий оборонного комплекса останутся 400-500 холдингов, финансируемых государством..."

"Нас волнует, - формулирует Сергей Недорослев позицию многих частных предпринимателей, работающих в оборонке, - кто те стратеги, которые напишут, например, программы создания интегрированных компаний? Большая часть тех чиновников, которым это будет поручено, отправится на предприятия и у них начнет спрашивать о том, как их же следует реформировать. Каждый, разумеется, станет тянуть одеяло на себя, а чиновники, не обладая полной и реальной информацией о состоянии дел на заводах, не смогут принять оптимального решения. Но какое-то точно примут - твердо и бесповоротно".

Что делать?

В хорошо структурированных гражданских обществах есть соответствующие экспертные институты: государственные, общественные или существующие на спонсорские деньги, частные, для которых проведение экспертиз является прибыльным бизнесом. А у этих структур есть более или менее единая система координат, в которой обсчитывается любой проект. Увы, у нас таких нет, зато есть толковые специалисты, работающие в самых разных областях как на государство, так и на себя. Если есть люди, можно и создать структуру - под проект. Тем более что есть недавний опыт такого рода.

К результатам деятельности Центра стратегических разработок, который в свое время возглавлял Герман Греф, можно относиться по-разному. Но стоит признать, что эта машинка по собиранию интеллектуального потенциала страны работала. Такая же машинка должна быть создана для выработки любой важной государственной программы, в частности - программы реструктуризации ОПК. И нужно-то для этого всего ничего - признаться в том, что не на все вопросы у российских чиновников есть готовые ответы. Признался же в свое время Владимир Путин в том, что у него нет готовой стратегии развития страны.

Что подвергать экспертизе

Попробуем понять, какие начальные условия должны быть созданы для эффективной работы над программой реструктуризации ОПК и в чем может состоять экспертиза ее проектов.

Предположим, государство проделало ту часть первоначальной работы, которую вместо него никто не сделает, - определилось с военно-политическими рисками на некую перспективу. По идее, его понимание этих угроз должно быть отражено в официальной военной доктрине. И этот документ у нас в стране есть, хотя есть и сомнения в его качестве.

Осознав риски, государство должно определить, какими ресурсами - военно-техническими и финансовыми - оно должно располагать для того, чтобы их парировать. Очень условно смоделируем ситуацию.

Под Чечню нужны: группировка вертолетов, группировка защищенных танков, беспилотные летательные аппараты, средства связи и РЭБ, индивидуальная защита, приборы ночного видения, спутниковая разведка... И так далее по всем рискам на глубину лет в пятнадцать, поскольку дальше загадывать трудно в силу существенной динамики самих военно-политических рисков. Таким образом задается вектор, и именно в этот момент к делу должны подключаться независимые эксперты.

Возможно, какие-то предприятия, сверившись с этим вектором и осознав его устойчивость, захотят сами выйти в правительство с инициативой о своем перепрофилировании. Остальные предпочтут драться за госзаказ. И процесс перераспределения этого заказа по сути окажется процессом реструктуризации оборонно-промышленного комплекса.

Без участия экспертов чиновники смогут в лучшем случае определить на честно проведенном тендере, у какого производителя ниже цена на данный товар в данный момент. А вот чтобы спрогнозировать динамику цен, нужно уже хорошо разобраться в структуре затрат этого предприятия. Более того, чтобы понять, сможет ли то или иное предприятие выполнить необходимый заказ через десять лет, нужно оценить его инновационный потенциал, его связи с КБ и НИИ, что еще сложнее.

Каким должен быть самолет пятого поколения? Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно представлять себе, как через 10-15 лет будет выглядеть воздушный бой. Какова же вероятность того, что российские чиновники правильно определят то КБ, которое ближе всего подошло к ответу на этот вопрос? В разработку какого самолета должны вкладываться деньги - Су-37 "Беркут" или МиГ МФИ? Или в оба? Или Константин Макиенко прав, и тратиться на это бессмысленно?

На чьей стороне должно оказаться государство в борьбе за рынок модернизации самолетов МиГ-29? Предлагаемый ЗАО "Русская авионика" вариант Миг-29 СМТ/УБТ дешевле, такой модернизации технически может быть подвергнуто большинство ранее экспортировавшихся самолетов. Вариант Российской самолетостроительной корпорации "МиГ" (РСК "МиГ"), которую возглавляет Николай Никитин, - Миг-29 М - технически более совершенен, но он дороже и неприемлем для некоторых версий МиГ-29.

Каким образом была оценена готовность ЦКБ "Алмаз" к реализации проекта по созданию С-400? Для него необходимо практически все новое - прежде всего загоризонтная радиолокационная станция и ракета, которых, по нашей информации, реально еще нет. Если же была оценена идея, то сравнивалась ли она с другой идеей - комплекса "Антей-2500"? И просчитывались ли последствия объявления о готовности к началу проекта С-400 для существующего рынка С-300? Ведь его потенциальные покупатели теперь вполне могут сказать: "Извините, мы лучше еще немного подождем..."

Крайне маловероятно, что государству удастся найти адекватные ответы на эти и многие-многие другие вопросы без серьезной независимой экспертизы. А не содержащая таких ответов программа реструктуризации ОПК будет даже не бесполезной. Вспомним известнейший врачебный принцип - "не навреди".

Президент холдинговой компании "Новые программы и концепции" Борис Кузык: "Бизнес можно диверсифицировать"

- Поскольку мы создавались уже на третьем витке перераспределения собственности - активы приобретались в девяносто восьмом году, - этот процесс был достаточно осмысленным. Хаос был в девяносто втором-девяносто третьем годах, когда сначала хватали, а потом думали.

Изначально можно было создать монопрофильную компанию, например по судо- или авиастроению. Но в какой-то момент стало ясно, что бизнес можно диверсифицировать, поскольку уже была команда, способная одновременно вести несколько проектов и понимающая, что есть перспективного на разных рынках.

Постепенно были сформированы пять "продуктовых" программ: судостроение, авиастроение, машиностроение, радиокомплекс, пароходство. И пять программ "функциональных": маркетинг, антикризисное управление, финансовый менеджмент, правовое обеспечение, бухучет и аудит.

Степень интеграции предприятий и в рамках наших собственных программ варьируется от направления к направлению. Например, мы успешно сотрудничаем с государственным унитарным предприятием Коломенское КБ машиностроения по договору о стратегическом партнерстве, при этом другие предприятия, связанные с этим направлением, - частные. Мы сняли извечное противоречие между разработчиком и производителем, интегрировав их в одну структуру.

Какова логика нашего бизнеса? Мы подписываем рамочное соглашение - то самое соглашение о стратегическом партнерстве. А конкретная работа по каждому направлению регламентируется дополнительным соглашением, которое превращается в договор о возмездном оказании услуг. Такие соглашения есть со многими либо головными, либо ключевыми (например, производящими двигатели) предприятиями. Заниматься предприятием, находящимся на восьмом уровне кооперации, тоже интересно, но всей картинки не увидишь.

Сегодня кадровый потенциал НПК позволяет выстроить систему антикризисного управления и финансового менеджмента на пяти-семи серьезных предприятиях и высадить туда управленческие команды. При этом государство, если речь идет о госсобственности, должно взять на себя определенные обязательства. Мы не возьмемся за предприятие, которое, как мы выясним по итогам мониторинга, не имеет перспективы. Но если уж мы принялись за работу и предприятие через оговоренный срок начало работать эффективно, тогда команда менеджеров должна получить какой-то пакет акций. Через любую схему включая залоговую.

При этом вовсе не обязательно действующие директора госпредприятий должны воспринимать нас как конкурентов. В большинстве случаев, с которыми мы уже сталкивались, руководство было крайне заинтересовано в том, чтобы разобраться, что делать дальше. Всем понятно, что пусть медленно, но идет подготовка механизмов повышения эффективности управления госсобственностью. И директорам нужно заблаговременно и самостоятельно выстроить нормальный экономический механизм. Когда государство придет, они скажут: "Мы уже сделали то-то и то-то, мы беремся идти дальше и знаем как". Разумеется, если на предприятии сложилась конфликтная ситуация (назначена временная администрация и прочее), государство должно урегулировать ее само до того, как звать нас.

Качество собственника

Дискуссия о том, какова должна быть форма собственности оборонного предприятия, представляется надуманной. Мир знает и убыточные частные, и чрезвычайно прибыльные государственные компании. Например, в Италии с 30-х годов успешно работает государственный холдинг, который ныне объединяет около 200 высокотехнологичных компаний. А в США практически весь бизнес частный. Франция до последнего времени была ближе к Италии. У англичан было несколько волн национализации-денационализации. В самой России, как мы уже выяснили, есть и успешные частные НПК с "Касколом", и вполне прибыльные государственные компании, например Коломенское КБМ и Тульское КБП.

Проблема не в форме, проблема в сути - качестве собственника. Ни на одном нормальном предприятии вне зависимости от формы собственности управляющий не может быть предоставлен сам себе, как это часто происходит на наших государственных унитарных предприятиях. Менеджера контролируют акционеры. (Или потенциальные акционеры, как в случаях с КБМ и КБП, волевые и профессиональные директора которых являются их фактическими хозяевами.) "Я убежден, - заявляет глава группы компаний 'Каскол' Сергей Недорослев, - в том, что эффективные акционеры, государство или частники, давно построили бы вертикально-интегрированные компании. Каждый акционер получил бы меньше акций, но место, которое заняла бы эта компания на рынке, было бы больше, а потому все стали бы богаче".

Абсолютно тупиковой является ситуация, в которой собственник-государство совсем не ориентируется на рост капитализации своей собственности. Предположим, у некоего электрогенераторного предприятия есть два акционера - большой (государство) и маленький (частник). Негосударственный собственник руководствуется исключительно соображениями экономической целесообразности и собирается делать на заводе и продавать на рынке десять тысяч катушек для электродрелей. А государству вообще все это предприятие нужно только для того, чтобы мотать по десять катушек для самолетов "МиГ" за неопределенный период.

Выход может быть найден только в том случае, если государство проявит себя добросовестным собственником, заинтересованным в повышении стоимости своих акций. Тогда негосударственный, а по сути стратегический собственник будет - за счет дрелей - тащить за собой государство как портфельного инвестора. И деньги на содержание или консервацию нерентабельного, но столь необходимого государству производства можно будет выделять из его же акционерной прибыли.

По утверждению некоторых частных акционеров оборонных предприятий, государство, проявив себя как адекватный собственник, при необходимости даже может решать проблему слияния приватизированных и неприватизированных предприятий в отсутствие закона о национализации. Теоретически по крайней мере.

"Представим, что мы живем в мире без границ и имеем глобальное ОПК с миссией не допустить марсианского вторжения, - фантазирует Сергей Недорослев. - Ко мне приходит Boeing и на понятном языке (mission/vision/value. - 'Эксперт') предлагает перейти на единую акцию, поскольку ему понадобились сотовые панели из титана, а они посчитали, что потратят впятеро, начав заниматься этим сами. Перейду. С государством то же самое. Почему сейчас нет такого желания у частных акционеров? Потому что они не видят в государстве квалифицированного партнера. Как только увидят, что у партнеров совпадают цели и задачи, - почему нет?"

Андрей Кокошин: "Постановку вопроса нужно скорректировать"

- Нужно не просто реструктурировать ОПК, а создать в России группу дееспособных промышленных корпораций, производящих сложную наукоемкую продукцию, как военную (не более тридцати процентов от общего объема производства), так и гражданскую.

Сегодня даже с технологической точки зрения невозможно строить политику, имея чисто оборонное предприятие. На Западе значительная часть технологий, если не большая, ушла вперед в гражданском секторе. Когда министром обороны США был Билл Пери, он специально поменял законодательство - и считал это главным своим достижением - так, чтобы можно было брать в системы вооружений компоненты из гражданской промышленности, которые зачастую оказывались и лучше, и дешевле.

Мы должны себе сказать, в каких видах военной и гражданской продукции мы имеем шансы быть первыми, вторыми и третьими на рынке. Неплохо быть и четвертыми-пятыми, если честно себе в этом признаваться и ставить задачу подняться выше. Я считаю, что есть десять-двенадцать областей, в которых государство должно способствовать возникновению крупных корпораций: авиакосмическая сфера, ядерная энергетика, лазеры, СВЧ-электроника, судостроение, специальная металлургия, спецхимия, целый ряд биотехнологий, в информационной сфере - soft, хотя кое-что интересное появилось и в hardware.

Чисто рыночных механизмов и предпринимательской сметки нам для этого не хватит, поскольку большинство наших предпринимателей и финансистов не ориентируются на мировых рынках наукоемкой продукции. Мы просто этим не торгуем, люди делают деньги на нефти и алюминии. Поэтому колоссальную роль в определении прорывных областей будет играть государство.

Что от него требуется? Во-первых, задать вектор. Скажем, мы решаем проблему гражданской авиации. Стимулируем - налоговыми льготами и административными мерами - собирание предприятий в один кулак. При этом надо понимать: масштабы слияний и поглощений сегодня в мире таковы, что уже давно надо забыть об антимонопольном законодательстве внутри страны. Американцы, кстати, закрыли глаза на многие аспекты своего антимонопольного законодательства, особенно когда сливались "Боинг" и "Макдоннел-Дуглас", "Локхид", "Мартин-Мариетта" и "Норье". А в Европе вообще идет создание супергиганта аэрокосмической промышленности, который возглавляют немецкая "Даза" и французские "Аэроспасьяль" и "Матра".

Во-вторых, нужна государственная политика лоббирования наукоемкой продукции. Разумеется, нужен и оборонный заказ, но это не главное. Всегда известно, какое правительство кого патронирует на международных рынках. Я добивался этого в наших отношениях с Китаем, считая, что "в нагрузку" к боевым системам мы должны были поставить им широкий спектр наших гражданских самолетов. В первой половине девяностых это вполне могло получиться, просто надо было заниматься этим на высшем уровне. И это помогло бы создать дееспособное объединение в авиакосмической отрасли.

Все это очень тяжелая работа, требующая высокого уровня интеллектуального напряжения. Главное наше отставание сегодня не техническое и не финансовое - оно идеологическое. У нас в отличие, например, от китайцев нет даже концепции создания мощных конкурентоспособных организаций. Ведь сегодня задача состоит не в том, чтобы слить все серийные заводы, которые выпускают машины Сухого, и соответствующее КБ. И не в том, чтобы объединить по "истребительному" признаку КБ Сухого и Микояна. Всю авиацию нужно собирать в одной корпорации, которая могла бы соперничать с европейской и американской! Но при этом придется очень много заводов прикрыть, а это самое болезненное.

Конечно, нельзя допустить, чтобы в оставшихся корпусах, как в свое время в бункерах линии Мажино, грибы выращивали. Те, кто останется за пределами этого авиационного суперхолдинга, если он состоится, должны попасть в число других приоритетов.

Как японская автомобильная промышленность стала одной из самых передовых в мире? Когда американцы прикрыли весь авиапром в стране, в автопром пришли авиационные инженеры. А в самой Америке автомобильная промышленность, которая в семидесятые годы оказалась накануне капитуляции перед японцами, была спасена технологиями из авиационно-космической сферы. В США приняли специальную программу передачи аэрокосмических технологий.

Наши оборонные технологии и культуру их воспроизводства нужно передавать в другие сферы промышленности. Многие объекты машиностроения нужно возводить там, где сегодня есть предприятия ВПК, еще остается самая квалифицированная рабочая сила. Я бы, например, новые автозаводы строил рядом с "Красмашем" или в районе Воткинского завода.

Степень интеграции крупных вертикальных структур должна быть тщательно просчитана: не делают в мире корпораций "от чушки до шахты". Один-два уровня кооперации, а на третьем уже сидит специализированная компания. Наряду с этими структурами должны существовать компании, которые пересекали бы все видовые границы. Например, неплохо было бы иметь корпорацию, возможно государственную, по микроэлектронике, которая обслуживала бы всех.

Такая работа требует обозрения всего поля и на длительную перспективу. Я себе представляю ситуационную комнату, скажем, огромный зал коллегии МО или какой-нибудь бункер (есть такие места), где рассматривается вся наша промышленность в ее тысячах элементов, отрабатываются варианты.