ПЕРВАЯ ПОПЫТКА

Идея приватизации «Связьинвеста» как самой важной и масштабной приватизационной сделки родилась летом 1995 года. Почему именно тогда?

Уже была завершена чековая приватизация, и основная масса предприятий была переведена из государственного сектора в частный. Уже на повестке дня не стояла задача приватизировать как можно быстрее и как можно больше. Пришло время крупного инвестора, когда надо было начинать работать с индивидуальными проектами. В начале 1992 года, например, серьезного инвестора в Россию затащить было просто невозможно: инфляция, политическая нестабильность. Одним словом, инвестиционный климат оставлял желать лучшего. В 1995 году ситуация уже была совершенно иной: крупные инвестиционные проекты стали принципиально возможны.

К тому же наложились и обстоятельства субъективного характера: федеральному бюджету срочно требовались деньги. Борьба с инфляцией шла трудно, сокращение расходов оборачивалось тяжелой политической проблемой. Поэтому правительству позарез требовались дополнительные поступления. Госкомимущество попросило Российский центр приватизации выделить крупные объекты, продажа которых могла бы дать значительные доходы в бюджет.

Почти сразу стало очевидным, что особый интерес для инвесторов может представлять акционерное общество «Связьинвест» и есть шансы на успешную продажу этого объекта. Связано это было прежде всего с привлекательностью самой телекоммуникационной отрасли. Во всем мире она в последние годы развивается на редкость динамично и успешно. Многомиллиардные инвестиционные проекты, в том числе и приватизационные, здесь скорее не исключение, а правило. Привлекательной была и структура «Связьинвеста», собравшего контрольный пакет почти всех местных телефонных станций, так называемых региональных операторов связи. Правда, в тот момент рынок междугородних и международных телефонных переговоров еще не был подконтролен «Связьинвесту». Однако и того, чем располагал холдинг, было вполне достаточно, чтобы вызвать интерес у серьезного инвестора.

Самая главная трудность, с которой мы столкнулись в ходе работы, – это фактор времени. Задача, поставленная Анатолием Чубайсом, сводилась к следующему: деньги от продажи «Связьинвеста» должны поступить в бюджет до полуночи 31 декабря 1995 года. В принципе сделки такого масштаба готовятся годами. Несмотря на это, а может быть, благодаря этому, работа над сделкой шла очень интенсивно.

Для начала нам нужно было понять, что такое «Связьинвест» и как нарядить «невесту», чтобы получше выдать ее замуж. Было очевидно, что наличие про-. стой совокупности региональных операторов недостаточно для того, чтобы выгодно продать этот объект: важно было, чтобы у «Связьинвеста» была лицензия на осуществление международных и междугородних переговоров. Такая лицензия была выдана, но на этом рынке уже работал серьезный конкурент – «Ростелеком». Возникала система двух операторов.

Сделка с самого начала готовилась как международная, был нанят консорциум консультантов, который возглавлял инвестиционный банк «Н. М. Ротшильде». У них был большой опыт работы именно в этом секторе. К примеру, незадолго до этого они успешно провели приватизацию в сфере телекоммуникаций на Кубе. Они действительно работали очень старательно и квалифицированно, у нас сложились с ними нормальные отношения.

Мы начали интенсивный диалог с иностранными инвесторами. На первом этапе предполагалось продать 25 процентов плюс одну акцию стратегическому инвестору – профессиональному телекоммуникационному оператору, который всерьез взялся бы за инвестиции в Россию. Мы понимали, что подобного рода партнерство имеет свои плюсы и минусы. Могли воз- никнуть вопросы о том, насколько предлагаемая схема взаимоотношений позволяет защитить стратегические интересы и национальную безопасность России. Но наличие на внутреннем рынке двух операторов позволяло передать часть, связанную с национальной безопасностью, «Ростелекому». Наличие же стратегического инвестора позволило бы нашим телекоммуникациям, значительно отставшими в своем техническом развитии, одним скачком, а не постепенно, выйти на самый современный уровень.

Мы пригласили представителей всех крупнейших телекоммуникационных фирм в Москву на встречу с Чубайсом и руководством Минсвязи и предложили им принять участие в конкурсе. Практически сразу стало ясно, что круг потенциально заинтересованных в сделке инвесторов практически совпадает с кругом крупнейших телекоммуникационных компаний: В то же время круг тех, кто готов был двигаться вместе с нами в жестком временном графике, был ограничен. Например, в крупнейшей американской телекоммуникационной фирме АТ&Т происходили весьма непростые внутренние процессы, и поэтому ее высший менеджмент не мог уделить сделке по «Связьинвесту» серьезного внимания.

Когда конкурс был запущен, стало ясно, что реальных претендентов только два: итальянская STET и консорциум из трех операторов (Deuche Telecom, France Те1есоm и US West). Это, конечно, были два очень разных участника конкурса. Консорциум трех фирм уже давно осваивал российский рынок, имел целый ряд совместных проектов с Минсвязи, в том числе и проект «50 на 50» с большими объявленными инвестициями, но шел он очень плохо. У STET ситуация была иная. Компания находилась в очень хорошем финансовом положении, была готова вкладывать большие деньги, плохо представляла себе, что происходит в России, и испытывала к нашему проекту огромный интерес.

Позиция Минсвязи была в целом позитивной, но несколько настороженной. Руководство министерства опасалось появления столь мощного иностранного телекоммуникационного оператора в России.

Конкурс проводился в два этапа. На первом этапе потенциальным игрокам предоставлялась возможность зарегистрировать свои намерения для участия в конкурсе. Две основные заявки как раз и появились в это время. Стало очевидным, что конкурс состоится.

Но на втором этапе, когда претенденты должны были уточнить размеры сумм, которые они готовы выложить за акции, консорциум так и не подал серьезной заявки. Он предложил вообще изменить структуру сделки: участники консорциума отказывались, приобретая акции, платить за них деньги в бюджет, они хотели заниматься только инвестициями. Конечно, такой поворот дела нас не устраивал. Мы считали, что часть денег должна пойти в бюджет, а часть – на инвестиции в отрасль.

В отличие от своих конкурентов STET подготовила основательную заявку. И после того как эта компания была объявлена победителем конкурса, с ее руководством начались интенсивные переговоры. Как потом выяснилось, STET сильно централизованная структура, и все стратегические решения в ней принимает очень небольшое число высших менеджеров. А эти люди стали всерьез изучать условия сделки только после того, как была подана окончательная заявка и начались переговоры по документам. И тут у них сразу возникло множество вопросов. Большую часть этих вопросов мы успешно снимали, пока на последнем этапе вдруг не обнаружилось, что их аппетиты начинают расти. А очень многое зависело от технических деталей, которые прописывались в специальном соглашении между государством – владельцем контрольного пакета и компанией-инвестором.

Представители STET требовали все больших и больших полномочий – по назначению членов совета директоров, по контролю за финансами компании, за региональными операторами и т. д. И по каждому из этих пунктов непрерывно велись очень жесткие переговоры. В течение нескольких недель мы работали по 18 часов в сутки, из которых восемь занимали собственно переговоры. Но все равно не укладывались в те сроки, которые определили для самих себя. Кончилось все выдвижением очередного агрессивного требования со стороны наших партнеров, и нам пришлось сказать «нет». Эта черта была подведена коллективным решением Чубайса, Госкомимущества и Минсвязи – компромиссы тоже имеют границы.

Наши партнеры так и не смогли поверить в то, что мы так сильно ограничены по срокам. Им казалось, что для России сотрудничество со столь уважаемой компанией, как 8ТЕТ (а компания действительно весьма уважаемая), настолько важно, что переговоры могут длиться очень долго, а уступки – быть бесконечными. В итоге сделка развалилась.

В январе и феврале 1996 года ЗТЕТ пыталась выйти на правительство, с тем чтобы продолжить переговоры, им было жалко потраченных денег и времени. Встретились мы один раз, но они повели переговоры на прежних, неприемлемых для нас, позициях. И это, естественно, не дало никакого результата.

С моей точки зрения, наши партнеры потеряли совершенно уникальную возможность выйти на российский рынок и начать реальную работу. Отчасти итальянцы переоценили свои возможности, отчасти свою роль сыграло то обстоятельство, что высшее руководство компании слишком поздно подключилось к переговорам, – все-таки надо признать, что сделка была действительно очень сложной.

В результате эта своего рода показательная операция, которая могла стать хорошим прологом к масштабной денежной приватизации, была сорвана. Но в то же время стало очевидно, что в России вполне возможно организовывать сделки такого уровня. За 1996 и первую половину 1997 года приватизационных сделок такого объема не было. Для того чтобы снова выставить «Связьинвест» на торги, понадобилось без малого полтора года. И это уже был другой «Связьинвест», в который вошел контрольный пакет «Ростелекома».

АУКЦИОНЫ-97: ПРИВАТИЗАЦИЯ НОВОГО ТИПА

Когда о необходимости продажи «Связьинвеста» заговорили во второй раз, я занимал пост председателя Госкомимущества и сделкой пришлось заниматься мне. Для начала попытался разобраться, почему провалился аукцион 1995 года.

Основная причина была очевидна: дефицит времени. Хорошенько подпортил ситуацию и политический фактор. Ведь сделка прорабатывалась как раз в момент подготовки и проведения парламентских выборов. Когда же результаты этих выборов стали ясны, то иностранный инвестор, к своему глубочайшему разочарованию, обнаружил, что демократы потерпели поражение. Куда станет двигаться экономика? Каким будет политический курс властей? Было много неясного и туманного. И такая ситуация, естественно, не вдохновляла потенциальных инвесторов.

Разумеется, они утверждали, что наши политические проблемы для них не имеют ровно никакого значения. Но при этом настаивали на том, чтобы деньги, заплаченные ими за акции, без движения лежали на специальном счете шесть месяцев, то есть до окончания президентских выборов.

Одним словом, инвесторы приняли решение не торговаться и перевели разговор в термины бухучета, требуя выполнения неких обязательств до перевода денег. Выдвигали всевозможные условия, лишь бы повременить и осмотреться: что-то будет в этой стране дальше? Нас такая тактика абсолютно не устраивала. В какой-то момент мы поняли, что переговоры бессмысленны: до президентских выборов никакие серьезные сделки не возможны в принципе.

Но вот когда выборы состоялись, когда стало очевидным, какого экономического и политического курса собираются придерживаться власти, можно было и с инвестором опять переговоры заводить. Однако теперь мы решили не торопиться. Было принято стратегическое решение вообще не продавать «Связьинвест» в 1996 году, чтобы лучше подготовить сделку к следующему, 1997 году.

Решение было для нас достаточно тяжелым, так как мы понимали: план доходов от приватизации в 1996 году будет с треском провален. (Так оно и получилось в итоге.) Тем не менее я считаю, что решение правительства было правильным. Спасти бюджет-96 даже продажей «Связьинвеста» было невозможно: дыра в казне оказалась слишком большой. Если бы деньги от «Связьинвеста» что-либо решали, мы бы объявили конкурс еще в 1996 году. Но продавать второпях и за бесценок, зная, что больную проблему бюджета все равно не решить? К чему?

Тем более что к началу аукциона нужно было разобраться еще с одной весьма сложной проблемой – структурой самой отрасли связи. Дело в том, что рынок связи в России обладал тогда одним принципиальным недостатком – был скверно структурирован. И вот в чем это выражалось. В области связи в России работали, как уже было сказано, две государственные компании. Одна – «Ростелеком» – контролировала междугородную и международную связь. Другая – «Связьинвест» – объединяла региональные телефонные компании.

Это было странное построение, возникшее в первые годы реформ на волне борьбы за демонополизацию. Проблема монополий очень болезненная для российского правительства, поэтому мне хотелось бы остановиться на ней особо. Когда началась приватизация, руководители практически всех министерств и ведомств повели себя одинаково. Они стали ожесточенно сражаться за создание крупных холдингов, способных монопольно контролировать свои рынки. Противостоять этой массовой холдингомании было чрезвычайно сложно, ведь с созданием монопольных структур крупные советские чиновники связывали свое будущее, вопрос своего личного выживания. Где-то нам удавалось преодолевать их сопротивление, а где-то и не получалось.

Так, например, нам удалось демонополизировать нефтедобычу и нефтепереработку, но не удалось – добычу газа. Удалось – машиностроение, лесной комплекс, оборонный сектор, но не получилось с электроэнергетикой, железными дорогами. Хотя следует признать, что эта центростремительная тенденция, эта страсть к созданию так называемых локомотивов экономики (которые тащат ее, экономику, куда угодно, только не к экономическому росту) порой обусловливалась не столько злым умыслом власть предержащих, сколько технологическими особенностями самих отраслей.

Демонополизировать машиностроение, например, было сравнительно легко. А вот с демонополизацией нефтедобычи проблем оказалось гораздо больше. Впрочем, оторвать нефтедобычу от трубы было сложно, но все-таки можно, а вот демонополизировать железные дороги нам так и не удалось. Оторвать паровоз от железной дороги и сделать его частным? Но паровоз не возможен без железной дороги. С трудом поддавалась процедуре демонополизации и электроэнергетика, поскольку энергетическая сеть тем и хороша, что едина. А демонополизация газовой промышленности! Даже если не ставить вопрос об изымании трубы у «Газпрома» (разделении добычи и транспортировки газа), а пытаться наладить только конкуренцию газо-добывающих компаний – все равно проблема. Ведь газ в России добывается практически в одном месте, и устраивать конкуренцию между скважинами, когда вход в трубу один, на самом деле не очень рационально.

Со связью же в России получилась, я считаю, полная неразбериха. Отделив международные переговоры от местных, чиновники могли рапортовать о том, что реструктуризация в отрасли проведена. Но проблема заключалась в том, что с проведением такой реструктуризации вовсе не устранялась монополизация. Как может станция, которая занимается только международными переговорами, конкурировать со станцией, которая занимается местными переговорами?

Ни о какой конкуренции между «Связьинвестом» и «Ростелекомом» не могло быть и речи, поскольку они снимали разные ниши рынка. Просто вместо одной монополии было создано две, в результате чего взаимодействие этих монополий внутри одной отрасли только усложнилось. Если бы на рынке связи было создано несколько конкурирующих между собой компаний, обладающих полным набором услуг (международная, междугородняя, внутренняя связь), то со взаимоотношением этих компаний внутри отрасли не было бы никаких проблем; между ними естественным образом возникла бы открытая конкуренция. В нашем же случае ситуация была совершенно другая. Существовали две половинки одного организма, каждая из которых жила своей отдельной жизнью, и отношения между ними регулировались только внешнеэкономическими рычагами. Они управлялись чисто административно – указами президента, постановлениями правительства. Отсутствие конкуренции мешало нормальному формированию этих отношений, установлению стабильных правил игры.

Именно это (вернемся к «нашим баранам» – покупке «Связьинвеста») и волновало потенциального покупателя прежде всего. Он, покупатель, все время задавал один и тот же вопрос: как вы собираетесь выстраивать отношения между двумя монополиями? А мы не могли дать внятного ответа, и покупатель сомневался в целесообразности сделки. Кроме того, в этой ситуации он не мог определить стоимость «Связьинвеста». Очень сложно определить реальную стоимость телекоммуникационной компании, если она занимается только местными или только международными переговорами. В мировой практике ничего подобного нет. Любая компания подобного рода всегда обладает лицензией на все виды связи. На мой взгляд, именно это обстоятельство мы недооценили в 1995 году.

Стали думать, как выбраться из этого тупика. Обратились за консультациями к специалистам, которые не первый год работают на мировом финансовом рынке, – экспертам Мирового банка и английского инвестиционного банка «Ротшильд». Смысл советов экспертов сводился к одному: отрасль в том виде, в каком она существует, не может развиваться в принципе. Вы должны признать, говорили нам, что структурировать отрасль так, как это было сделано на первом этапе, нельзя. Это все равно что отделять паровозы от железных дорог и устраивать конкуренцию между ними. Или отделить самолет от взлетной полосы и приказывать им конкурировать.

В итоге наши консультанты предложили два варианта, приемлемых с точки зрения либеральных стандартов. Либо создается единая монополия, которая несколько выпадает из рыночной экономики, но которую государство неусыпно контролирует с позиций закона о естественных монополиях. Либо отрасль дробится на несколько компаний, оказывающих все виды услуг, включая спутниковую, сотовую, международную, междугороднюю связь. Это тоже ясная и прозрачная ситуация: компании конкурируют, борются за рынки.

Мы задали консультантам вопрос: какой в каждом из этих случаев будет рыночная стоимость отрасли? Нам объяснили: если мы создадим единую монополию под контролем государства, рыночная стоимость акций компании станет сначала бурно расти, а потом начнет снижаться. В этом случае пик роста стоимости компании придется где-то на осень 1997 года. Но дальше без каких-либо серьезных внутренних преобразований, без реального сильного менеджмента рост стоимости акций прекратится. Путь демонополизации прямо противоположный. Сначала акции нескольких вновь созданных компаний станут расти медленно, но затем их рост примет взрывной характер.

Нужно было определиться, что для нас важнее: деньги сегодня и окончательное эффективное структурирование отрасли в будущем или эффективное построение отрасли сразу, но денежки потом. Что душой кривить, приоритетом для нас стали деньги. Бюджетные проблемы успешно перекочевали из 1995 года в 1996 год и по-прежнему держали нас за горло. Поэтому мы выбрали монополистический путь. Было решено создавать единую монополию и 25 процентов ее выставить на продажу.

Конечно, возникли проблемы с Министерством связи и «силовиками». Они понимали: 25 процентов такой монополии будут стоить очень дорого. У наших финансово-промышленных структур нет шансов выиграть конкурс без серьезной и решающей поддержки иностранных инвесторов. А это значит, что в связь придут иностранцы и начнут требовать доступа к нашим секретным линиям.

Впрочем, к маю 1997 года эти проблемы были решены, президент подписал указ и мы форсировали сделку.

Рыночная стоимость телекоммуникационных компаний измеряется числом долларов приходящихся на одну линию связи (один телефонный номер). Чем дороже одна линия, тем дороже, соответственно, и вся компания.

Так вот, мы продали «Связьинвест» приблизительно за 880 долларов на одну линию. Это чуть хуже, чем в Венгрии, где рыночная стоимость одной линии связи достигла 1200 долларов. Но зато в два раза лучше, чем в Аргентине и Чили. Там цена была значительно ниже: 400–500 долларов. По сути дела, наш результат – второй среди развивающихся рынков. Чем плохо?

Кстати сказать, я убежден в том, что такой результат стал возможен именно потому, что компании, входившие в состав победившего консорциума, сплошь и рядом принадлежали к числу портфельных инвесторов, то есть их бизнес не имел никакого отношения к связи как таковой, но они приобретали акции в расчете на их будущий рост. Я не согласен с распространенным мнением, что было бы лучше, если бы акции «Связьинвеста» приобрел стратегический инвестор, такая же телекоммуникационная компания, давно работающая на мировом рынке.

Дело в том, что мировой опыт в проведении подобного рода сделок не раз уже демонстрировал: «портфельщики» в большей степени заинтересованы в том, чтобы акции приобретаемого ими предприятия дороже стоили. Ведь тогда у этих акций будет больше шансов расти в цене и позднее их можно будет гораздо выгоднее перепродать. Стратегический же инвестор ведет себя иначе: он старается при покупке заплатить как можно дешевле. Такое поведение вполне объяснимо: в дальнейшем его будет волновать не столько рост рыночной стоимости акций купленного им предприятия, сколько доходы от приобретенного бизнеса, поэтому он не заинтересован кровно в том, чтобы изначально поднимать цену на приобретаемые акции.

И в этом отношении очень показательно поведение одного из участников проигравшего в России консорциума – испанской фирмы «Телефоника». Именно эта фирма покупала телекоммуникационные компании в Латинской Америке, где их рыночная стоимость оказывалась рекордно низкой. Понятно, что на такой же примерно результат ориентировала «Телефоника» и сделку в России. Подъем цены она осуществляла только по настоянию портфельных инвесторов. «Портфельщики» – представители победившей стороны – были уверены, что низкие цены в Латинской Америке, по сути дела, диктовались именно участием «Телефоники» Трудно поверить, что в реальности – с учетом уровня жизни и развития экономики – аргентинский телеком стоит в 3 раза дешевле венгерского.

Конечно, читателю интересно, что там за скандал разразился на самом аукционе. Проигравшая сторона много говорила потом о не вовремя вскрытых конвертах, неоправданных затяжках и прочих процедурных тонкостях, пытаясь внушить общественному мнению, что между победителем (консорциумом, собранным «ОНЭКСИМбанком») и организатором аукциона (государством) существовал некий предварительный сговор.

Так имели ли место упомянутые тонкости или их не существовало в природе? Я не был членом комиссии и не присутствовал при самом процессе вскрытия злополучных конвертов. Но я находился в это время в здании Российского фонда федерального имущества, сидел на другом этаже и ждал результатов. Вот что мне известно со слов моих коллег о ходе аукциона.

Затянувшееся вскрытие конвертов с денежными предложениями участников – это миф. Предложения в комиссию по проведению аукциона должны были поступить до пяти часов вечера. Как мне рассказывали, без пятнадцати пять представитель будущей победившей стороны Леонид Рожецкин оформил все бумаги. Где-то без пяти пять ту же процедуру проделал Михаил Фридман. При проведении подобного рода аукционов все участники стараются подавать свои заявки в последние минуты, боясь, что конкуренты найдут возможность раньше времени узнать, что в этой заявке, и таким образом получат шанс выиграть аукцион.

Ровно в 17.00 в присутствии представителей обеих сторон конверты были вскрыты. Выявили победителя, который предложил 1 миллиард 875 миллионов долларов против 1 миллиарда 710 миллионов, заявленных проигравшим консорциумом. Начали составлять протокол. К пяти часам должен был приехать вице-премьер Владимир Булгак. Но он опоздал и появился только около шести. По этой причине и задержалось начало пресс-конференции.

Никаких претензий по процедуре проведения аукциона Михаил Фридман, представитель проигравшей стороны, в тот момент не предъявлял. Впрочем, ни Михаил, ни «Телефоника» вообще, не предъявляли их и потом. А какие могли быть претензии? Фридман сам, находясь в здравом уме и твердой памяти, написал цифру «1710». А его конкурент – «1875». И победил. Какой может быть шум? Шум подняли потом Гусинский с Березовским. И если Русинский хотя бы «Телефонику» привел, то Березовский вообще никакого отношения к сделке не имел.

Я считаю, что сделка по «Связьинвесту» оказалась в конце концов весьма эффективной. Цена не была занижена, бюджет получил большие деньги, в отрасли появились инвесторы.

С организационной точки зрения это была почти идеальная сделка. Темп и уровень подготовки, обеспеченные на аукционе по «Связьинвесту», – хороший пример для проведения аукционов подобного уровня. Впервые в истории российской приватизации мы подготовили информационный меморандум – это такая достаточно проработанная записка о финансовом состоянии компании, о ее структуре и перспективах. Провели «роад-шоу» – серию поездок по ведущим инвестиционным центрам, знакомя потенциальных инвесторов с этим самым информационным меморандумом. Мы обеспечили участникам сделки нормальные условия работы с информацией о холдинге – оборудовали специальное помещение. Это неплохая технология. Несмотря на искусственные скандалы, пропагандистские кампании в прессе, многочисленные политические спекуляции, с чисто экономической точки зрения «Связьинвест» – модельная сделка.

Все упреки в том, что я подыгрывал в истории с этой сделкой «ОНЭКСИМбанку», рассчитаны на людей, совершенно не представляющих, как устроена процедура аукциона. Что я должен был сделать, чтобы не «подыгрывать»? Отклонить заявку «ОНЭКСИМбанка», несмотря на то что она больше, и признать победившей заявку конкурента, несмотря на то что она меньше?

Березовский находит сейчас аргументы и другого порядка. В частных беседах он любит порассуждать о том, что нельзя руководствоваться только одними соображениями цены, когда речь идет о захвате контроля над целым рядом отраслей. Мол, конкурентную среду в стране надо поддерживать. И делать это предлагается следующим способом: отдали Потанину «Норильский никель» и СИДАНКО – попридержите его. «Связьинвест» отдайте Русинскому. Аргументация очень спорная. Кто и каким образом будет определять, кого и когда надо «попридержать»? Я, например, считаю, что Русинского с Березовским вообще опасно подпускать к «Связьинвесту», потому что эта отрасль сильна замкнута на телекоммуникации, а там они и так очень сильны. Если мы им еще и «Связьинвест» отдадим, они будут печь президентов каждые четыре года, как пирожки.

Что же касается «чрезмерного усиления Потанина», то я не думаю, что последний намного сильней, к примеру, Ходорковского. В индустриальном плане МЕНАТЕП гораздо мощней. У него производственное объединение «Апатиты», Усть-Илимский лесопромышленный комплекс, я уж не говорю про ЮКОС, который раз в десять крупнее, чем потанинский СИДАНКО.

При столь зыбких критериях степени «обделенности» решающим аргументом, естественно, будет размер взятки, предлагаемой госчиновнику. А в том, что проигравшая сторона станет устраивать скандалы точно так же, как и в случае с аукционом, можно не сомневаться. Так пусть уж лучше тендер проходит под прицелом телекамер и в качестве компенсации за те помои, которые выливаются на головы государственных служащих, государство получит лишние 165 миллионов долларов, нежели точно так же окажется в дерьме с ног до головы, но задешево.

Я абсолютно убежден в том, что наши официальные лица, включая президента и премьера, имеют полное моральное право не хулить сделку вслед за теми, кому это выгодно по каким-то шкурным соображениям, но везде и всюду говорить о том, что все последующие сделки должны быть именно такими, как со «Связьинвестом». Потому что она показательна. Потому что она прозрачна. Потому что те люди, которые инвестировали в «Связьинвест», не должны чувствовать себя дурачками. Так же как и инвесторы, которые вкладывают свои деньги в российскую экономику.

Это был первый аукцион крупного масштаба, проведенный на сугубо конкурентной основе: кто дал больше, тот и победил. Со «Связьинвеста» можно отсчитывать историю неолигархического, конкурсного, конкурентного российского капитализма. Эпоха «джентльменских соглашений» между олигархами-банкирами закончилась, настало время честной конкуренции. Именно эти перемены и вызвали скандал вокруг телекоммуникационного гиганта, переросший в банковскую войну. С этими переменами непросто было смириться, и они нам дорого стоили. Но не это главное. А главное заключается в том, что сейчас уже едва ли можно остановить объективно идущий процесс нормализации экономических отношений, процесс становления цивилизованного российского капитализма.