Как создавалась программа

В октябре 91-го, когда было принято принципиальное решение «курс – на реформы» и президент это решение озвучил, начались активные консультации. Главными центрами этих консультаций стали администрация президента и комитет по экономической реформе Верховного Совета. Красавченко, Филиппов, Шумейко и я принимали активное участие в консультациях, связанных с формированием правительства Гайдара.

Реформаторское ядро не только первого, но и последующих правительств независимой России складывалось в условиях жесточайшего кадрового дефицита. Мне тоже было предложено перейти в кабинет министров, однако я отказался от этого предложения, так как была необходима координация действий по линии Верховный Совет – правительство. Филиппов остался председателем подкомитета по приватизации, хотя ему предлагали занять пост председателя Российского фонда федерального имущества.

Долго обсуждали, кто будет руководить Госкомимуществом и Фондом имущества. Наконец мнения сошлись и было решено: Госкомимущество возглавит Анатолий Чубайс. При этом, однако, говорили: Чубайса без Дмитрия Васильева вообще ставить нельзя. Чубайс мыслит как политик, занимается выстраиванием отношений. Чтобы тисками держать генеральную линию приватизации, не отклоняясь от нее ни влево, ни вправо под натиском политических обстоятельств, нужен Дима – его несгибаемость была всем известна.

Но все равно сразу приступить к практической приватизации было невозможно – пришлось доделывать то, что не смогли сделать при Малее: технологические документы и государственную программу приватизации. Разрабатывались они одной и той же рабочей группой, которая была создана Госкомимуществом и комитетом по экономической реформе Верховного Совета под руководством Дмитрия Васильева и моим. Сразу же определились и другие основные «игроки» рабочей группы: Игорь Липкин и Максим Бойко. Большой вклад в разработку программы приватизации внесли также Сергей Васильев, Дмитрий Бедняков, Михаил Маневич, Григорий Томчин, Альфред Кох, Георгий Таль и Виктор Голубев, регулярно находившие возможность отложить ради этого текущие дела.

В последние дни декабря 1991 года был принят указ, утверждавший основные положения программы приватизации, – временный документ, действовавший до принятия Верховным Советом госпрограммы приватизации.

29 января 1992 года был подписан подготовленный нашей группой указ № 66, которым утверждались основные нормативные документы, регламентирующие порядок осуществления главных приватизационных процедур: проведение конкурсов и аукционов, порядок оплаты и т. д. Эти документы действовали на протяжении всего чекового и частично денежного этапов приватизации практически до 1996 года. И хотя сейчас многие из них претерпели новую редакцию, основные принципы, идеология и технологии приватизации были сформулированы именно тогда.

Работали чаще всего на Новом Арбате, в кабинете Дмитрия Васильева. Другая точка «тусовки» была на Старой площади, в кабинете у Сергея Васильева, руководившего тогда Рабочим центром экономических реформ. Сергей координировал разработку документов по всем направлениям реформ и очень тесно взаимодействовал с нами.

Здание на Старой площади известно – бывшие помещения ЦК КПСС. У Васильева стоял компьютер, в который нельзя было просто так войти, так как он был связан с какой-то внутренней сетью ЦК, а все пароли были безвозвратно утеряны. Поэтому приходилось проникать в него со взломом и работать с частично вынутыми блоками. Работая над программой приватизации, мы периодически натыкались в этом компьютере на какие-то документы еще из «той жизни». А для черновиков использовалась оборотная сторона бланков ЦК КПСС. Такая была эпоха…

Работали мы тогда много. Работали «по-ударному»: днем и ночью. Кто мог – и по 24 часа в сутки. Потому что надо было – успеть.

Обогнать время – вот главная цель наших бдений над программой приватизации. Надо было опередить разложение социалистического хозяйства, исподволь нараставшее под покровом партийной лакировки действительности, ставшее явным в период перестройки и катастрофически ускорившееся в результате распада Советского Союза. Жизнеспособные силы в экономике не должны были оказаться под развалинами партийно-государственной машины. Это и поставило приватизацию в ряд первоочередных задач. По существу, только такой тактикой и отличались гайдаровские реформы от реформ «по Явлинскому» и «по Сабурову». По содержанию же программы разнились мало: да и писали их зачастую одни и те же люди.

Работали над программой приватизации коллективно. Как? Мне довелось познакомиться с тем, как писали братья Стругацкие. Происходило это примерно так. Оба лежат на диване (большой был диван). Один говорит. А другой печатает на машинке, которая стоит тут же на диване или на полу. В какой-то момент происходит ротация: братья переворачиваются со спины на живот и наоборот, но работа не прерывается. Почти так же и мы писали программу, с поправкой на большее число участников процесса. И дивана не было.

Кто мог в данную минуту сказать нужное слово, тот это слово произносил. Общее ментальное поле было настолько цельным, что многие вещи понимались с полуслова. Тут же сказанное переносилось на бумагу. Создавалась некая «болванка» текста, которая потом отдавалась методистам Игоря Липкина и иностранным консультантам.

Они создавали на этой основе две независимые редакции, отличавшиеся обычно, как небо от земли. Причем наши специалисты точно следовали заданной идеологии документа, но с некоторой подгонкой под привычные стандарты бюрократических процедур, для нового дела не всегда пригодные. А у консультантов, как правило, получалась полная ахинея, плохо соотносящаяся с российской действительностью, потому что консультанты все время сползали на роль критиков и •пытались объяснить, «как все должно быть». Однако разделы, где нужно было описать технологию какого-нибудь процесса, бывали подчас сделаны очень неплохо. Поэтому мы обычно говорили: «Это нам без надобности, а вот то уже конкретнее, нужно только описать на человеческом языке». Беда состояла только в том, что человеческим языком для нас был русский, а для них английский. Тем не менее они тут же садились писать (в таком же круглосуточном режиме, как и мы). В итоге эксперты выдавали какой-то файл, этот файл в пожарном порядке переводился на русский язык и вываливался в общую кучу. Из него после уничтожающей критики выбирались несколько ключевых кусочков, которые можно было использовать, все остальное выбрасывалось в корзину.

В конечном счете, мы стали обращаться за помощью к иностранным консультантам исключительно для отработки технических деталей: сделайте справку, как решается эта проблема в таком-то и таком-то законодательстве, посчитайте, опишите. Например, они написали положение о проведении чековых аукционов: «делай раз, делай два, делай три». Как наставление по стрельбе из пулемета.

Как правило, окончательно документы доводили «до ума» мы с Дмитрием Васильевым. В январе 1992 года мне пришлось до такой степени погрузиться в их разработку, что вполне логичным стало мое согласие занять пост зампреда Госкомимущества. Какие-то дорабатывал он, какие-то я. Даже теперь можно определить по стилистике, кто из нас какие бумаги готовил. В ходе этой работы мы стремились к тому, чтобы придать документам нормативную целостность: добиться увязки различных положений, дополнить слабо проработанные места, детально расписать процедуры. Мы пытались максимально регламентировать все процедуры, ведь общей нормативной базы не было. К тому же необходимо было максимально сузить сферу возможных злоупотреблений. Мы прекрасно понимали, что субъективный фактор полностью исключен быть не может. Поэтому создавали жесткий регламент, чтобы малейшие отклонения от него в ходе проведения приватизацационных процедур были очевидны и их легко было устранить.

Рассказ о работе над программой приватизации будет неполным, если не упомянуть о роли в этой работе Руслана Орехова, заместителя начальника, а затем начальника Государственно-правового управления Президента Российской Федерации. Я считаю, что в разработку приватизационного законодательства Орехов внес не меньший вклад, чем все мы. Причем его труд не сводился только к юридической шлифовке документов. Орехов никогда не обсуждал юридическую сторону проблемы, не разобравшись в ситуации по существу. Работал он много. Как правило, мы поднимались к нему с какими-то законопроектами или проектами постановлений правительства по окончании нормального рабочего дня и засиживались нередко до полуночи.

Серьезных разногласий в команде при работе над программой приватизации практически не возникало. За единственным исключением. Много спорили по вопросу о льготах. Вообще предпосылки для предоставления льгот работникам предприятий были заложены еще в старом законодательстве – и в союзном Положении об акционерных обществах, и в Основах законодательства «Об аренде», и в законе «О собственности в СССР». Все эти документы отражали определенную точку зрения: у работников предприятий есть преимущественные перед всеми остальными гражданами права на собственность «своих» предприятий.

Я настаивал на том, что идея эта сама по себе абсолютно безосновательна, ведь в условиях общенародной собственности ее созданием занимался практически каждый гражданин СССР. Поэтому выделять чей-либо вклад на конкретном предприятии достаточно нелепо. Я был противником предоставления работникам каких-либо льгот.

Однако решение о льготах было-таки принято исходя из чисто политических соображений. Дмитрий Васильев, например, считал, что трудовые коллективы могут стать мотором приватизации: рабочим, мол, директорское «самодержавие» не по нутру и они захотят у директоров все отнять в ходе приватизации. «Если мы не дадим льготы трудовым коллективам, – настаивал и Чубайс,-то мы получим оппонентов приватизации в лице работников предприятий». Решение было принято им вразрез с большинством мнений, высказанных в ходе обсуждений. Может быть, проницательного политика, способного принимать нетривиальные решения и последовательно их реализовывать, мы увидели в Чубайсе именно тогда.

Масштабы льгот обсуждались очень детально. В частности, изучался опыт других стран. В результате наша программа оказалась самой «прорабочей»: зачастую она позволяла работникам приобрести контроль над предприятием. Дальнейшие события показали, что это сыграло свою роль. На многих предприятиях приватизация проходила при сопротивлении руководства, отраслевого министерства, но под давлением трудового коллектива.

Еще больше дискутировали по поводу льгот для директоров. На нас очень сильно давил депутатский корпус: в составе парламента, формировавшегося еще в советскую эпоху, было немало представителей хозяйственной номенклатуры. Это были те самые люди, которых право полного хозяйственного ведения сделало собственниками-де-факто, теперь они хотели стать собственниками-де-юре.

Я был и остаюсь противником «директорской» приватизации. Еще на стадии разработки программы я предупреждал о возможных негативных последствиях, которые повлечет за собой превращение менеджеров в собственников: и о финансовых нарушениях, и о неплатежах, и о возможном спаде производства, и о нарушениях прав акционеров. И действительно, весь этот «букет» мы получили спустя некоторое время.

Однако, предоставив руководству предприятий льготы наравне с другими работниками, мы поставили; бы их перед выбором: сохранить все свои полномочия или получить ограниченное право собственности при приватизации. Большинство директоров, конечно, выбрали бы первое, что превращало их в противников приватизации. Поэтому менеджерам предприятий были предоставлены более значительные льготы. Конечно, это было политическое решение, но оно потянуло за собой другие сложные проблемы, давшие о себе знать на более позднем этапе реформ.

Окончание дискуссии по вопросу о льготах означало, что программа готова: все стальные положения сложились значительно раньше.

Оставалось только предоставить льготы всем гражданам, чтобы придать приватизации широкомасштабный характер. Мы снова встали перед проблемой: какую выбрать схему массовой приватизации? При написании закона о приватизации в него были заложены именные приватизационные счета. Все граждане должны были авансироваться государством для участия в приватизации в одинаковых размерах, чтобы они имели возможность перечислять с приватизационных счетов деньги за выбранные для покупки предприятия. Этому решению тоже предшествовала большая дискуссия. Специальный закон «О приватизационных счетах и вкладах» Дмитрий Бедняков писал под огнем постоянной критики. Поскольку контуры реформ в 1990 году еще не были ясны, казалось важным создавать систему безналичных расчетов, которая должна была охватить все население страны. Однако эта задача оказалась технически неосуществимой: наша банковская система не была готова ее решить.

Тогда и вспомнили о ваучерах, предложенных Михаилом Малеем. Идея ваучеров не сразу получила признание – для этого понадобилось решить множество технических вопросов, связанных с их выдачей, учетом и обращением. Долго дискутировались такие вопросы: должны ли приватизационные чеки обращаться на рынке, следует ли фиксировать их номинальную стоимость или она должна быть плавающей сообразно инфляции. И хотя в ходе обсуждений идея претерпела ряд изменений, в итоге было принято решение о выпуске приватизационных чеков.

Как раскручивался маховик приватизации

Самый обыкновенный случай

Хотя в начале 1992 года уже были созданы как необходимые нормативные акты, так и организационно-кадровые предпосылки приватизационного процесса, актов приватизации в первой половине года совершалось совсем немного. Было видно, что люди еще не разобрались, как им действовать. Чтобы сдвинуть приватизацию с мертвой точки, был подготовлен указ Президента от 1 июля 1992 года. Это был важнейший технологический документ: он объяснял, что, как и когда должны делать трудовые коллективы и руководители предприятий, если они хотят выступить инициаторами приватизации. В развитие указа вышло постановление правительства, которым был утвержден типовой план приватизации. В результате всем желающим было разъяснено, как готовить необходимые для приватизации документы, и процесс был поставлен на поток.

Последствия не замедлили сказаться. Уже в августе – сентябре 1992 года я перестал проводить совещания в собственном кабинете, потому что стол для совещаний был завален огромными стопками планов приватизации. Ближе к полуночи стопки наконец переставали расти, так как сотрудники расходились по домам, да и поток посетителей прекращался.

Вот тогда и начиналась настоящая работа. Я подсаживался к первой стопке с планами, внимательно просматривал их, выискивая ошибки. Поскольку опыт работы с планами приватизации в аппарате Госкомимущества был еще невелик, мне приходилось изучать практически все документы. В случае обнаружения ошибки я возвращал план приватизации. Если все было в порядке, план утверждался. Потом я пересаживался к следующей стопке и так двигался вокруг стола, как в сказке Льюиса Кэрролла, почему я и называю это занятие «безумным чаепитием» (кончено, чаю и еще больше кофе выпивалось при этом безумное количество).

Как правило, в третьем часу ночи я просматривал все горы документов и процедура заканчивалась, а с утра все начиналось сначала.

Интересно, что в планах бывали в основном технические ошибки. Дело в том, что у нас была жесткая позиция: мы требовали полной унификации всех документов и процедур. Аппарат Госкомимущества был нацелен на это и жестко отсеивал любые отклонения.

Но не все были готовы с этим смириться. Фантазия народа неисчерпаема, всяк пытался обойти общие нормы, заложенные в программе приватизации, по-своему. Так что буквально каждый составитель отвергнутого плана считал, что именно его предприятие радикально отличается от всех остальных и для него нужно создать какие-то специальные условия приватизации. А отказ принять нестандартный план воспринимал как «бюрократические козни» и тут же просился на прием к начальству. Все они наконец попадали ко мне. Именно в это время у меня на двери появилось первое «дацзыбао»: «Не бывает особых случаев. Ваш случай тоже самый обыкновенный».

Более чем в половине случаев инициировали процесс приватизации трудовые коллективы. Дело в том, что в соответствии с законом согласование плана приватизации с трудовым коллективом было необходимо. Но если инициатива приватизации шла от самих работников предприятия, повторного согласования не требовалось. Поэтому многие руководители сами инициировали обращение в органы приватизации со стороны трудовых коллективов.

Вообще отношение директоров к приватизации было сложным. Многие из них уже привыкли считать предприятия своими. Руководители были фактическими хозяевами у себя на заводах. А тут вдруг – все рушилось!

Меньшая часть руководителей еще питала надежда на то, что процесс можно остановить. Такие приезжали к нам, чтобы разузнать: а насколько велика угроза приватизации? а нельзя ли как-нибудь так посуетиться, чтобы без этого обойтись?

Однако большинство директоров понимали, что сопротивляться бесполезно. Как правило, они руководствовались вполне здравой логикой: если процесс нельзя предотвратить, его надо возглавить; если не сделаешь этого сам, обязательно придет кто-нибудь другой, опередит тебя, и ты окажешься ни с чем. Поэтому огромное количество директоров пытались все-таки взять акционирование в свои руки. Многие же, исходя из общего знания жизни, рассчитывали, что кривая куда-нибудь да вывезет, и двигались по течению.

Конечно, были единичные случаи, когда директора уходили в глухую оборону. Как правило, такие руководители были хорошо обустроены и очень боялись все потерять. При этом в отличие от остальных они не понимали, что нужно делать для того, чтобы сохранить свой контроль в условиях приватизации.

Интересно, что ни разу не встречалось случая, чтобы директор был «за», а трудовой коллектив «против». Зато бывали ситуации, когда «против» был и директор, и трудовой коллектив. Это случалось, когда руководитель, пользуясь своим неформальным влиянием, восстанавливал трудовой коллектив против приватизации. Но такого рода альянсы разбивались мгновенно. Как только в Госкомимущество приезжал реальный представитель трудового коллектива, его тут же пропускали через всякие собеседования, и уезжал он, как правило, сторонником приватизации. В итоге директор оставался в меньшинстве.

А вот ситуация, когда директор был «против», а трудовой коллектив «за», случалась чаще. Наверное, в 10–15 процентах случаев. А порой эта борьба оканчивалась как раз победой директоров. Часто это происходило на оборонных предприятиях, приватизация которых в тот период тормозилась всеми доступными способами.

«Держать нельзя приватизировать» – где поставить запятую?

Вообще рассказ о борьбе с бесконечными списками «предприятий, не подлежащих приватизации», – песня особая. Я как раз руководил процессом составления этих списков, и выглядело это примерно так.

Вначале все департаменты оборонной промышленности писали свои предложения, и эти предложения приходили в Госкомимущество. Такие толстенные папки – списки предприятий, не подлежащих приватизации. Как правило, открывая такую папку, я обнаруживал, что там есть практически все, что только имеется в отрасли. Приватизировать можно было для отвода глаз две-три «живопырки».

Убедившись в том, что таким образом поступили все без исключения руководители департаментов, я созвал общее совещание начальников департаментов оборонной промышленности. Приехали. Расселись дружными рядами. Настроение воинственное. Я начинаю:

– Уважаемые господа, все, что вы тут написали, полная…

Они услышали знакомое слово, насторожились. Тогда беру первую попавшуюся папку, продолжаю:

– Предприятие такое-то. Это же бывший Минлегмаш. Конечно, они делают для оборонной промышленности три детальки. Но их основная продукция – прядильные станки. Это что, тоже нельзя приватизировать?

Одна из наиболее крупных разборок была по судостроению. Там только два-три предприятия выпускали чисто военную продукцию, а остальные – и торговые суда, и военные. Технология-то одна и та же. Причем в судостроении в последние годы был упадок, а военные заказы еще больше сократились, все объемы они набирали тоже за счет гражданки.

– Дальше, – продолжаю, – производство средств связи… Вот этот у вас делает военную аппаратуру, а этот – конденсаторы для нее. Его-то почему нельзя приватизировать? Комплектующие изделия? Да вы меня никогда не убедите, что к этим комплектующим предъявляются какие-то особые требования. На самом деле все делается одинаково, а потом идет на разбраковку. Что проходит по высшему разряду – на военную технику. А что похуже – работает на гражданку.

Крыть нечем. В конце концов договорились – списки переделываются. Каждый список должен состоять из трех перечней: предприятия, не подлежащие приватизации, с подробной аргументацией – почему; предприятия, подлежащие приватизации с ограничениями; предприятия, подлежащие приватизации без ограничений.

Принесли мне все эти списки во второй раз. Уже лучше, но последняя графа все равно короткая-короткая. Тогда принялись рассматривать каждое предприятие отдельно: номенклатура продукции, оплаченный госзаказ, бухгалтерский баланс и т. д. и т. п. Когда часть списка прошли, говорю: «Дальше будем перепроверять?» Не будем. Все поняли. Готовим третий вариант. И только с третьего раза были подготовлены списки, которые после небольших исправлений можно было утверждать.

Конечно, не во всех отраслях было такое активное сопротивление приватизации, как в оборонке. Были отрасли, где сопротивления не было вообще. Причем это, как правило, не зависело от каких-то объективных причин – только от руководителя, от первого лица. Если руководитель отрасли был достаточно мыслящий человек, он понимал, что приватизация только расширит возможности его отрасли. И в первую очередь – инвестиционные возможности. И он всячески ее поддерживал.

Один из самых ярких примеров, наверное, министр связи Булгак, который сразу очень активно стал проводить приватизацию предприятий связи. Но тут большое сопротивление оказывал депутатский корпус. На съезде народных депутатов, состоявшемся в декабре 1992 года, от комитета Верховного Совета по строительству, транспорту и связи был сделан запрос, в котором меня требовали предать суду за создание АО «Ростелеком», объединившего предприятия дальней магистральной электросвязи, напечатать в «Известиях» открытое письмо депутату Адрову и иже с ним, в котором объяснялось, что суду нужно бы предать их за развал российской связи.

Теперь даже страшно вспомнить, каким было состояние междугородней связи в России в 80-х годах. Да и городская абонентская связь работала не намного лучше. Сегодня у нас со связью по-прежнему все еще несколько хуже, чем в мире, однако если сравнивать с тем, что было лет десять назад, – отличия разительные. Причина? Успешно проведенная приватизация и, как следствие, успешное привлечение инвестиций. К чести господина Адрова и некоторых из тех, кто подписал с ним тот депутатский запрос, следует отметить: не прошло и года, как они публично признали свою неправоту. А связь в России теперь – одна из самых динамично развивающихся отраслей. Как и во всем мире.

Забудь про холдинг!

Вспоминая сегодня ту эпоху, не могу не остановиться на таком явлении, как мания всеобщей «холдингизации». Предложения о создании холдингов шли в массовом порядке: каждому хотелось кроме своего предприятия прихватить еще что-нибудь. Причем тогда было такое массовое поветрие: все министры, бывшие министры, президенты концернов активно ездили за границу набираться опыта. И очень им всем импонировала Франция – как страна с большими социалистическими пережитками: обилием государственных компаний, холдингов и тотальной социальной поддержкой. Поэтому всякий раз, когда они приходили с очередной завиральной идеей, рано или поздно обязательно сворачивали на «французский опыт». Тогда в моей приемной появилось очередное «дацзыбао»: «Ах, помолчи, не надо про Париж». (И приписка: «Для министров и президентов концернов».

Вообще в то время хождение имели две идеологии «холдиншзации». Одна из «их – отраслевая. В единый холдинг пытались согнать, например, все предприятия радиоэлектронной промышленности или автосельхозмашиностроения. Чаще всего такие попытки делались на базе бывших союзных концернов, о которых я уже писал. Помнится, тогда бывший министр Пугин, ныне президент ГАЗа, носился с идеей создания «Автосельхозмашхолдинга». Жизнь показала, что идея такого рода холдингов совершенно не плодотворна. Разве что удавалось прихватить бывшее министерское здание. Те структуры, которые сумели-таки появиться на свет благодаря энергичному лоббизму своих основателей, со временем превратились в лучшем случае в некие посреднические конторки, которые за пределами отрасли не знает никто. А чаще всего от таких холдингов сохранилось только два кабинета – президента и главного бухгалтера, да вывеска перед входом. Все остальное сдавалось в аренду.

Была и другая идеология «холдингизации». Выстраивать не отраслевые объединения предприятий, а более широкие, чтобы эти холдинги производили все – от зубных щеток до подводных лодок. Такой южнокорейский вариант: несколько холдингов на всю страну, и они конкурировали друг с другом и с иностранными производителями. Мы были категорически против объединения предприятий административным путем. Мы считали, что такие образования: должны создаваться в процессе приватизации или после ее завершения новыми владельцами предприятий исходя из их собственных экономических интересов. Одному своему приятелю, ярому стороннику идеи таких вот диверсифицированных (так они называются по-научному) холдингов я объяснял тогда:

– Если ты купишь все эти предприятия на свои деньги – пожалуйста, флаг тебе в руки, конкурируй хоть на внутреннем рынке, хоть на внешнем. А так, чтобы мы административным решением создавали такие вот холдинги, а потом брали на себя ответственность за все негативные последствия, которые ударят прежде всего по российскому потребителю, – от этого нас уволь. -, «Забудь про холдинг, всяк сюда входящий!» – появился плакат в приемной моего кабинета. Однако предложения шли и шли непрерывным потоком, так как не было никакой нормативной базы, которая хоть как-то регламентировала создание холдинговых компаний. Поэтому в октябре 1992 года мы подготовили указ Президента, которым, в частности, утверждалось Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых в ходе приватизации. Там все правила были обозначены предельно ясно.

Исключения из правил: энергия, нефть, газ

Тем не менее, опыт показал, что существуют отдельные сферы деятельности, по отношению к которым антихолдинговые правила должны применяться с определенными ограничениями. Одной из них стала добыча и переработка нефти.

В ноябре 1992 года вышел важный указ, по сути определивший концепцию создания нефтяных компаний. Этот указ готовили мы с Дмитрием Васильевым и Владимиром Лопухиным (в то время уже экс-министром топлива и энергетики). Надо сказать, что подготовка этого указа стоила нам многих сил и нервов. Давление со стороны нефтяных генералов было мощнейшее. Когда я совсем уже изнемогал от борьбы с нефтяниками, подключался Васильев – продолжал «утрамбовывать» лоббистов, чтобы снять наиболее одиозные предложения. Мы с Васильевым сидели в разных концах коридора, и они ходили по четвертому этажу туда и обратно.

Спорили о том, какой должна быть конструкция нефтяных компаний. Мы настаивали: эти компании должны создаваться как интегрированные, т. е. объединять все три основные стадии работы с нефтью и нефтепродуктами – добычу, переработку и сбыт. Тогда они не будут зависеть от трейдеров (торговцев-посредников). Собственная сбытовая сеть нужна для того, чтобы обоснованно планировать продажу продукции, а доходы оставались в компании. При создании таких компаний следовало соблюдать сложившиеся технологические связи, поскольку ряд нефтеперерабатывающих заводов строился в расчете на переработку нефти конкретных месторождений, с соответствующим фракционным составом и определенными примесями. Компании должны были полностью контролировать отношения между входящими в нее предприятиями, имея в виду, что в дальнейшем интеграция должна быть усилена, однако без ущерба для возможного привлечения внешнего капитала.

Мы дискутировали с нефтяниками по поводу наличия или отсутствия государственного контроля, по поводу доступа иностранных инвесторов к приватизации нефтяных компаний и по многим-многим другим вопросам. В итоге схема, ставшая основой указа, была компромиссной, но вполне эффективной. Этот механизм выдержал испытание жизнью и позволил создать конкурентоспособные на мировом рынке компании. В области институциональных преобразований российской экономики я считаю их создание одним из выдающихся достижений.

Параллельно шел процесс структурного реформирования и приватизации электроэнергетического комплекса. Еще в 80-х годах мне пришлось работать над проблемой: как должна быть устроена энергетика в рыночных условиях? Дело в том, что через международные организации меня привлекали в качестве эксперта к разработке программы структурного реформирования электроэнергетики Великобритании. Тогда я написал некую программу, и англичане реализовали близкую к ней концепцию. Поэтому когда представители тех же самых международных организаций появились в России уже в качестве консультантов, они признались, узнав меня, что им здесь делать нечего.

Уже тогда, во второй половине 1992 года, сложилась концепция, которая реализуется сегодня. Предполагалось, что реформа электроэнергетики будет проходить в три этапа. На первом этапе следовало поставить под единое управление линии электропередачи, объединяющие все основные регионы (системообразующие сети), а также гидроэлектростанции и крупнейшие тепловые электростанции, регулирование загрузки которых позволяло управлять режимами на всей территории России (маневренные мощности). Ведь световой день смещается по огромной территории страны, и важно так загружать отдельные электростанции, чтобы энергии производилось ровно столько, сколько требуется в тот момент, и при этом (очень важно!) перетоки электроэнергии из одного региона в другой были сбалансированы, а частота переменного тока оставалась стабильной.

На этой основе создавалась единая общероссийская компания, которая стала называться Российское акционерное общество «Единая энергетическая система России» (РАО «ЕЭС России»). Помимо нее предполагалось создание региональных энергетических компаний. В отличие от РАО, которое энергию вырабатывало и перераспределяло по территории страны, региональные компании должны были снабжать ею конкретных потребителей. При этом мы считали очень важным, чтобы такие компании охватывали потребителей по зонам диспетчерского управления (что связано с конфигурацией сетей и расположением электростанций). То есть их нужно было делать экстерриториальными: границы между ними не должны были совпадать с границами субъектов Федерации.

Однако такое решение совершенно не устраивало руководителей регионов. Ведь они хотели сохранить в своих руках контроль над энергетикой, видя в этом важное орудие власти. Конечно же, они употребили все средства, чтобы нам помешать, а Иркутская область и Красноярский край даже дошли до Конституционного суда.

И тут мы потерпели поражение, последствия которого испытываем до сих пор и из-за которого процесс реформирования электроэнергетики затянулся на несколько лет. Губернаторы добились-таки своего: региональные компании (так называемые АО-энерго) были созданы в границах субъектов Федерации и попали в зависимость от их органов власти.

Впрочем, несколько укоротить местные власти нам-таки удалось. Мы категорически отказались передавать акции АО-энерго субъектам Федерации. Их контрольные пакеты передали в собственность РАО «ЕЭС России». А для субъектов Федерации предусмотрели возможность участия в управлении частью акций РАО «ЕЭС России», находящихся в федеральной собственности.

Это, впрочем, мало что дало. АО-энерго оказались естественными монополистами на соответствующих территориях. Поэтому органы по регулированию потребительских тарифов на электроэнергию – энергетические комиссии – стали создаваться по субъектам Федерации и оказались в руках у губернаторов.

Второй этап реформирования заключался в том, что из состава как центральной, так и региональных компаний должны были выделяться крупнейшие электростанции, производящие электроэнергию – основные генерирующие мощности. На этой основе предполагалось создать генерирующие компании, не зависимые ни от РАО, ни от АО-энерго. Между этими компаниями должны были установиться чисто коммерческие отношения: купля-продажа электроэнергии. В результате РАО превращалось в компанию, транспортирующую электроэнергию из одного региона России в другой – так называемую системообразующую компанию. А региональные АО-энерго – в компании распределительных сетей, поставляющие энергию непосредственно потребителям.

К сожалению, второй этап реформирования практически не был осуществлен. К его реализации приступили только в 1997 году. Но благодаря тому, что первый этап все-таки состоялся, в российской электроэнергетике, не было тех негативных явлений, которые возникли во многих других отраслях.

Еще один важный приватизационный проект – реформирование «Газпрома», пионера экономических преобразований в СССР. Тогдашний министр газовой промышленности Виктор Черномырдин выступил с инициативой закрыть министерство и создать на его основе коммерческую компанию – государственный газовый концерн.

Поначалу концерн был создан в тех рамках, которые предоставляло союзное законодательство, потом, в начале 1992 года, несколько реформировался, оставаясь государственным предприятием. Для этого мною была придумана юридическая схема, позволявшая теснее интегрировать отдельные предприятия, входящие в состав «Газпрома», которые все были юридическими лицами и имели формальное право действовать независимо. В апреле 1992 года был издан указ, приводивший эту схему в действие. Одновременно началась подготовка к более глубокой реорганизации – созданию холдинга.

Однако то, что в конечном счете было создано, оказалось весьма условным холдингом, потому что производственные единицы концерна стали его дочерними унитарными предприятиями, хотя сам концерн преобразовался в акционерное общество. Тогдашнее гражданское законодательство это позволяло. В свое время я рекомендовал этого не делать, а создать 100-процентные дочерние акционерные общества.

Разногласия между нами и газовиками в тот период были очень остры, и для их урегулирования требовалось масса времени. Я даже получил два выговора «за медленную работу» – один от Гайдара, другой уже от Черномырдина. Тем не менее, эта эпопея завершилась к началу ноября 1992 года с указом Президента. В итоге удалось создать компанию, которая обладает высокой степенью экономической стабильности и может способствовать экономическому росту в стране.

Конечно, реализовать проекты по нефтяным компаниям, электроэнергетике, газовой отрасли в рамках стандартных процедур было невозможно. Однако в конце 1991 года пятый съезд народных депутатов предоставил президенту чрезвычайные полномочия в области правового регулирования экономических реформ. В частности, он получил право в течение года издавать указы, имеющие силу закона, по специальной процедуре, предусматривавшей ускоренное рассмотрение этих документов в Верховном Совете.

Эти три крупнейших приватизационных проекта заложили основу новой российской экономики, которая строится на частной собственности. Уже к началу 1993 года процесс приобрел внушительные масштабы: значительная доля всей производимой в стране продукции – валового внутреннего продукта – оказалась родом из частного сектора. А к концу этого года предприятиями, основанными на частной собственности, выпускалось уже более половины продукции.

Благодаря использованию в 1992–1993 годах чековых продаж приватизация таких крупнейших компаний, как «Газпром», «ЕЭС России», «Ростелеком», нефтяные компании, была истинно всенародной. Многие владеют акциями этих компаний и не спешат с ними расставаться. Я слышал от тех, кто хотел бы сконцентрировать в своих руках более крупные пакеты акций этих серьезных компаний, что на предложение продать акции они обычно слышат в ответ резкие возражения. Это означает, что люди уверены в перспективности бизнеса.