Источник © http://www.e-m.ru/archive/articleser.asp?Aid=9260

Журнал "Энергорынок" №8 за 2008 год

Кудрина Юлия

-

Спецификой электроэнергетической отрасли обусловлена необходимость практически непрерывной ремонтной деятельности, направленной на поддержание мощностей в рабочем состоянии и на предупреждение возникновения аварийных ситуаций. Особенно это актуально для России с ее долгими и холодными зимами.

В последние годы основное внимание участников рынка приковано, скорее, к проектам по созданию новых мощностей в рамках масштабной инвестиционной программы, получившей уже с легкой руки бывшего главы РАО ЕЭС Анатолия Чубайса название "ГОЭЛРО-2". Между тем потребность производств в ежегодной ремонтной кампании и перманентном обновлении основных фондов никто не отменял, хотя публично эта тема всплывает чаще в контексте торгов на ОРЭ, когда на пик ремонтов в конце лета традиционно приходится и пик роста конкурентных цен на электроэнергию.

Объем рынка ремонтных работ в сфере энергетики весьма сущест-вен-ный: без учета доли атомщиков в 2007 г. он оценивался РАО "ЕЭС Рос-сии" на уровне 65-75 млрд руб. По прогнозам экспертов, в ближайшие годы этот рынок будет только расти.

Для определения его перспектив можно отталкиваться от простого факта: энергокомпании в среднем на ремонт и техобслуживание направляют сегодня примерно 7-8% своей выручки.

Всего в ходе реформирования отрасли было создано порядка 180 энергоремонтных предприятий, но они способны обеспечить только треть потребности российского рынка. При этом систематизированной информации о ремонтных структурах в энергетике не хватает: часто компании, работающие в данном сегменте, не имеют собственных сайтов, не публикуют отчетность. Профессиональным же анализом рынка занимаются "для себя" только крупные игроки, которых пока относительно немного.

Сегмент ремонтных услуг в электроэнергетике - очень неоднородный по составу, что обусловлено, в частности, непростой историей его формирования. Еще в советское время ремонтные предприятия неоднократно подвергались реструктуризации: их объединяли в территориальные тресты, затем включали в состав энергокомпаний, позднее вновь выводили в тресты.К началу реформы РАО ЕЭС ремонтные подразделения уже много лет функционировали в составе АО-энерго и отличались в целом не слишком высокой эффективностью, потому что в условиях конкуренции никогда не работали. В то же время сохранились и трестовые структуры, особенно в центральной части РФ и на Урале, где конкурентная среда в той ли иной степени сложилась.

Многие энергокомпании собственными силами выполняли только текущие ремонты, а для капитальных проектов привлекали подрядчиков со стороны. Надо отметить, ремонты нередко становились и неафишируемым бизнесом для руководителей АО-энерго, поскольку "серые" схемы позволяли выводить довольно приличные средства.

При выделении ремонтных подразделений из состава АО-энерго некоторые специалисты сомневались в оптимальности такого решения и, надо признать, вполне обоснованно. Большинство созданных компаний после реструктуризации потеряли в стоимости, и РАО ЕЭС зачастую не удавалось их реализовать с первого раза. В том числе из-за того, что основные активы этих предприятий - люди и налаженные контакты с потребителями услуг, тогда как производственная база совершенством не отличалась.

Дореформенная ситуация в сфере ремонтов и техобслуживания имела характерные особенности. В частности, объемы работ, выполняемые подрядным способом, были значительно ниже объемов, выполненных хозяйственным способом. Так, в 2002 г. их соотношение находилось на уровне 35% к 65%. Между тем производительность труда при подрядной форме организации в 1,3 раза оказалась выше, а численность персонала меньше, нежели при работах, осуществляемых хозспособом. Реформирование стало естественным и, по сути, безальтернативным выходом из сложившегося положения для РАО ЕЭС, главная задача которого заключалась в создании максимально конкурентной и эффективной среды во всех сегментах отрасли.

Процесс реструктуризации энергоремонтной составляющей РАО условно может быть разделен на два этапа: сначала проводилось обособление ремонтно-сервисных служб "дочек" энергохолдинга, а затем происходило уменьшение аффилированности новых компаний.

Основными целями преобразований являлись: повышение эффективности производственной деятельности за счет оптимизации использования средств на ремонт электростанций и сетей; соблюдение интересов акционеров при реформировании ремонтных подразделений; создание достаточного количества самостоятельных субъектов рынка ремонтных услуг и развитие конкурентных отношений в этой сфере. Кроме того, реформаторам предстояло разработать систему мотивации с целью совершенствования ремонтными организациями оказываемых услуг, переориентации их на потребности рынка.

Необходимо было превратить энергоремонт в самостоятельный бизнес, преобразовать его из центра затрат в центр получения прибыли и для этого полностью поменять приоритеты в стратегии развития новых бизнес-единиц. Так, большее экономическое преимущество получили предприятия, оперативнее других вышедшие на рынок с новым продуктом, проявляющие максимальную заботу о заказчиках, предоставляющие им достаточное количество видов обслуживания и лучшее качество работ в оптимальные сроки.

Классическая энергокомпания до реформы - это структурно разветвленное акционерное общество, которое занималось выработкой электроэнергии, обеспечивало ее транспортировку, имело мощные сбытовые и закупочные подразделения, ремонтные участки, предприятия социальной инфраструктуры. Все это затрудняло определение эффективности каждого процесса.

В условиях непрерывного старения основных фондов, когда инвестиционные перспективы еще только вырисовывались, несвоевременная замена мощностей электростанций и котельных создавала реальную угрозу энергетической безопасности регионов страны и могла привести к технологическим авариям с тяжелыми социально-экономическими последствиями, особенно зимой. В то же время поддержание производственных активов в эксплуатационном состоянии требовало всебльших затрат, которые в отдельных случаях оказывались сопоставимы со стоимостью нового строительства.

Выделение ремонтных служб из состава АО-энерго с последующей продажей или созданием на их базе интегрированных компаний совет директоров РАО ЕЭС одобрил 31 октября 2003 г. Нецелесообразной была признана только продажа ремонтных подразделений в удаленных регионах с ограниченным количеством трудовых ресурсов и, соответственно, труднодостижимой конкуренцией в этом сегменте. После принятия корпоративных решений был проведен ряд аукционов, и первопроходцем стало ОАО "Белгородэнерго", 28 ноября 2003 г. объявившее о решении реализовать 100% акций своего ремонтного предприятия ОАО "Белгородэнергоремонт".

Пакет акций выставили на торги по цене 15,6 млн руб. На конкурс поступили шесть заявок, однако две из них комиссия отклонила. По итогам тендера, состоявшегося 3 марта 2004 г., победителем признали московское ООО "Эктострой", занимающееся ремонтным и строительным бизнесом и предложившее 15,701 млн руб.

Но вскоре процесс реализации активов был приостановлен из-за аварии в московской энергосистеме. После столичного блэк-аута энергохолдинг взял тайм-аут -с тем чтобы провести ревизию выбранного направления реформирования сферы энергоремонта с точки зрения сохранения и повышения надежности работы единой энергосистемы. В результате анализа ситуации мораторий на продажу был снят.

Пожалуй, наибольшую активность в приобретении ремонтных и инжиниринговых компаний РАО ЕЭС проявили структуры "Группы Е4". В частности, именно они купили на первых аукционах ОАО "Архэнергоремонт" и ОАО "Костромаэнергоремонт". "Группа Е4" участвовала во всех ключевых конкурсах по продаже предприятий сегмента и на упомянутых акционерных обществах не остановилась. После покупки активов новый собственник занялся анализом состояния основных фондов. По словам директора "Группы Е4" Петра Безукладникова, теперь компания инвестирует средства в модернизацию технологий, повышает квалификацию персонала, а также работает над расширением спектра оказываемых услуг.

Отдельные предприятия приобретались непубличными игроками регионального масштаба. К примеру, ремонтно-сервисную компанию ЦКБ "Энергоремонт" купило зарегистрированное в Краснодаре ОАО "Территория" за 1,05 млрд руб.

Беспрецедентно острая конкурентная борьба развернулась за акции инженерных центров РАО. Так, структура группы ЕСН выиграла аукцион по продаже ОАО "Инженерный центр ЕЭС", предложив 4,2 млрд руб. при стартовой цене 2,3 млрд руб. и опередив пятерых соперников. По неподтвержденным данным, в торгах участвовали компании, представлявшие интересы Олега Дерипаски, Романа Абрамовича и "Группы Е4". В тот же день РАО реализовало пакеты акций еще пяти объединенных ремонтных предприятий, и все сделки проходили с существенным превышением цены.

Таким образом, аукционы однозначно показали: консолидированное ремонтно-сервисное АО имеет конкурентные преимущества за счет синергетического эффекта.

Помимо уже перечисленных игроков в покупке ремонтных активов проявила себя и такая сравнительно молодая компания, как ОАО "Роскоммунэнерго". Общество, созданное в начале 2004 г., а ныне представленное почти в 50 субъектах РФ, приобрело ряд предприятий РАО, потратив на это около 1 млрд руб. Отметим также, что сегодня ОАО "Роскоммунэнерго" претендует на пакет акций крупнейшего оптового генератора ОГК-1.

В целом планируемый объем выручки от продажи сервисных и ремонтных структур РАО по всей стране оценивается на уровне 100-150 млн долл.

Необходимо подчеркнуть, что крупным игрокам при покупке новых компаний пришлось просчитывать свою возможную долю на этом рынке, дабы избежать антимонопольных санкций. Такой стратегии, в частности, придерживалась "Группа Е4". "Не хотелось бы подпадать под действие антимонопольного законодательства, поэтому занимать более 35% рынка мы считаем нецелесообразным", - отмечал в данной связи глава компании П. Безукладников.

После продажи активов характер деятельности в сегменте значительно изменился. Это было вызвано, прежде всего, стремлением новых собственников генерации по максимуму сократить стоимость ремонтов при сохранении качества.

В настоящее время эволюция развития ремонтных услуг и сервиса в электроэнергетике уже прошла часть своего пути - от хозяйственного способа организации через подрядный до интеграции АО-ремонтов в крупные компании, что позволяет им понемногу преодолевать зависимость от единственного заказчика. Крупные игроки стремятся выстраивать партнерские взаимоотношения с различными заказчиками, формируют портфель специализированных услуг совместно с заводами-изготовителями оборудования, занимаются расширением спектра своей деятельности. Пока, пожалуй, в этой сфере все же превалирует монополизм заказчика, но постепенно конкурентный рынок объединенных ремонтно-сервисных компаний приобретает свои очертания.

Эксперты сходятся во мнении, что с точки зрения предложения данный рынок в настоящее время достаточно стабильный, а вот объем спроса изменится в самое ближайшее время в силу реализации инвестиционных программ энергокомпаний и ввода новых мощностей.

Наиболее конкурентная ситуация, как мы уже упоминали, сложилась на рынке ремонтных услуг в центральной части РФ и на Урале. Несколько иная картина - в Сибири и на Дальнем Востоке, где уровень конкуренции не столь высок, в том числе из-за дефицита кадров, при значительной концентрации генерирующих мощностей.

В перспективе предприятия энергоремонта смогут консолидироваться на базе регионального принципа или профиля оказываемых услуг; кроме того, экономически обоснована их возможная интеграция с производителями энергооборудования, со строителями - перспективы разнообразны, в зависимости от конкретных тактических задач и стратегии собственников.

Специалисты убеждены, что рынок сервиса и инжиниринга будет расти. Правда, инжиниринговые организации для инвесторов пока более привлекательны: ремонтные заказы меньше по объему, а проблема кадров в этом сегменте усугубляется текучестью. Хорошему сварщику перейти из одной компании в другую очень легко. Поэтому ремонтные активы оцениваются потенциальными приобретателями как высокорисковые. К тому же конкуренция на рынке ремонтных услуг выше, чем инжиниринговых, да и налаженные связи с приходом в отрасль новых собственников во многом разрушились.

После массовой распродажи активов РАО процессы проникновения на рынки соседних регионов и развития реальной конкуренции среди предприятий стали происходить интенсивнее. В новых условиях искать заказы на стороне предстоит всем. Причем географическим аспектом поиск заказов не ограничится: ремонтные, как и инжиниринговые, структуры будут стремиться диверсифицировать свою деятельность за счет выполнения подрядов в смежных отраслях.

Разрыв прочной зависимости сервисных подразделений с материнской энергокомпанией делает региональную экспансию для них жизненно необходимой, поскольку иначе обеспечить себя "сторонними" заказами энергосервис не сможет: потребителей подобных услуг не так много.

По мнению некоторых экспертов, в скором времени данный рынок будет перенасыщен в части предложения. Если для потребителей это положительный факт, то для специализированных компаний такое перенасыщение означает столкновение с трудностями в поиске заказов и возможное вытеснение слабых игроков.

Бывшим структурным подразделениям АО-энерго придется конкурировать не только друг с другом, но и с крупными западными фирмами, а также с коллегами из смежных отраслей. Впрочем, пока иностранцы больше ориентированы на поставки оборудования, в сферу же ремонта и сервиса они идти не готовы.

Сегодня ремонтные предприятия стремятся заключать долгосрочные договоры с заказчиками как минимум на 2-3 года. Повлияла на рыночную ситуацию и авария, случившаяся 25 мая 2005 г. в Москве, после которой объемы и качество ремонтных услуг резко возросли в силу ужесточения требований к состоянию энергооборудования.

Специалисты считают, что полноценное функционирование рынка возможно лишь тогда, когда государственное регулирование тарифов на электроэнергию окончательно уйдет в прошлое. Данная перспектива, как говорится, не за горами