Розничная торговля более широкое понятие, чем просто продажа товаров, поскольку ее сопровождают услуги – финансовые, парикмахерские, оплата услуг мобильной связи, химчистка одежды, доставка товаров и т. п. Термин «ритейл» (retailing) – розничная торговля – происходит от старинного французского слова «retailler», означающего «часть чего-либо», «разрезать что-либо на кусочки». То есть розничный торговец делит большое количество товара на малые порции для продажи потребителям.

Последние семь лет розничная торговля является одной из быстро развивающихся отраслей российской экономики. Более того, по версии консалтинговой компании A. T. Kearney, публикующей global development index (GDI), по итогам 2006 года две отечественные компании – X5 Retail Group и «Евросеть» – вошли в Top-250 крупнейших ритейлеров планеты. В 2003 году Россия вошла в тройку потребительских рынков развивающихся стран, привлекательных для международных торговых сетей. Массированный приход иностранных фирм на наш рынок ожидался в 2004–2005 годах. Однако с 11 декабря 2004 года правительство Китая, выполняя взятые на себя в 2001 году при вступлении в ВТО обязательства, разрешило иностранным компаниям открывать любое количество супермаркетов со 100-процентной иностранной собственностью. В то время Carrefour (Франция) имел в Китае 53 магазина, WalMart (США) – 40, Metro Сash & Сarry (Германия) – 21. Открытие столь масштабного рынка оттянуло на себя многих ритейлеров и отодвинуло планы по освоению России.

Несмотря на то что в 2005 году в торговлю пришла треть всех прямых иностранных инвестиций в Россию (в добывающую промышленность – менее четверти), иностранные ритейлеры не заняли подавляющей позиции на российском рынке. У отечественных компаний остаются шансы на самостоятельное развитие и удержание национального контроля над розничным рынком.

Этапы развития розничной торговли

До 1960-х годов на торговлю не обращали особого внимания. Ситуация изменилась с увеличением видимого ее значения в экономике развитых стран, с ростом ее вклада в валовой внутренний продукт (ВВП). Так, в США после снятия законодательных ограничений монополий началась эра гипермаркета WalMart, который был основан в 1962 году, стремительно захватил половину американского рынка и начал транснациональную экспансию. Гипермаркеты заворожили мир.

В СССР первый большой универсальный магазин – «Фрунзенский» – был открыт в Ленинграде 3 сентября 1970 года как магазин самообслуживания. До того практиковалась торговля исключительно через прилавок. На 370 метрах прилавков-«горок», оборудованных холодильными установками, продукты находились в открытом доступе, площадь торгового зала составляла 1200 кв. м, имелось 15 кассовых аппаратов новейшей конструкции, итальянское и американское оборудование – все это позволяло обслуживать в день до 17 тыс. покупателей. К 1980 году в Ленинграде насчитывалось 30 универсамов.

Еще один формат – универмаг (непродовольственные товары). В Москве это были ГУМ, ЦУМ, «Первомайский», «Краснопресненский» и др. К настоящему времени лишь единицы универмагов не сдают свои площади в аренду. Остальные превратились в торговые центры, состоящие из многих независимых магазинчиков. В СССР развивались также специализированные магазины: «Детский мир», «Спорттовары». Успешно работал «Посылторг». Советская торговля разрушилась вместе с развалом создавшей ее системы.

В 1990-е годы развитие современной розницы в России повторило опыт западных стран 1960-х годов. Там, когда компании розничной торговли осознали необходимость продвижения собственных брендов, объединение в отрасли ускорилось. Но к этому западные страны шли примерно 40 лет (мы – менее 20), на достижение предельной концентрации ушло еще 30 лет. Сейчас в Германии 5 крупнейших розничных операторов контролируют 65% рынка, в Великобритании 4 сети – более 70%, во Франции 5 крупнейших сетей – 85%, в Дании две лидирующие сети – 60%. В России в 2007 году в розничной торговле продовольствием доля современных форматов составила лишь 32,6%, а доля пятерки крупнейших компаний – около 5%.

Розничная торговля продовольствием остается в основном национальной или даже местной отраслью. Лишь около 10% мирового рынка розничной торговли оккупировано транснациональными корпорациями. Наиболее активно на внешних рынках работают компании WalMart (США), Carrefour и Auchan (Франция), Metro Aldi и Schwarz Group (Германия), Delhaize (Бельгия), Ahold (Нидерланды), Tesco (Великобритания). Некоторые из них уже появились в России.

Свободный дикий рынок

До 1 ноября 1990 года доллар в СССР официально стоил 63 копейки, хотя граждане и коммерческие организации купить его по этой цене не могли. В апреле 1991 года на первых рыночных торгах за доллар давали 32,35 рубля, 3 января 1992 года – 150 рублей, а 24 декабря 1992 года – уже 414,5 рублей. Падение рубля отражало жесточайший финансовый кризис, который привел к краху СССР, бывшим советским республикам предстояло отстроить рыночную экономику.

Приход новой жизни для россиян ознаменовался либерализацией потребительских цен, которая была проведена 2 января 1992 года по Указу Президента РФ «О мерах по либерализации цен» от 3 декабря 1991 года № 297. В результате 90% розничных и 80% оптовых цен было освобождено от государственного регулирования, за исключением наиболее социально значимых потребительских товаров и услуг (хлеб, молоко, общественный транспорт и др.).

Цены в магазинах неукротимо росли, по оценкам экспертов: за 1991 год – на 160%, за 1992 год – уже на 2500%. Инфляция уничтожила накопления населения, оставила предприятия без оборотных средств. К тому же распад СССР привел к разрыву многих хозяйственных связей. Трудности были и с сырьем, и с реализацией продукции. Нормой стали задержки выплаты заработной платы. Появилась скрытая безработица, когда предприятия не увольняли работников, а отправляли их в неоплачиваемый отпуск. Люди вынуждены были искать случайные заработки.

Стремление правительства обуздать инфляцию наталкивалось на огромный дефицит государственного бюджета, который можно было покрыть только эмиссией денег. Центральный банк выдавал предприятиям дешевые кредиты в огромных объемах. Имея право эмитировать безналичные рубли, центральные банки других бывших советских республик активно кредитовали свои правительства и предприятия. Порожденная такой эмиссией инфляция импортировалась в Россию.

Ситуацию усугубляло и то, что еще не приватизированные государственные предприятия просто не умели торговать в условиях свободного рынка, не реагировали на изменение рыночного спроса. Их директора по привычке ждали государственных дотаций. Структура российской экономики, унаследованная от СССР, имела чудовищные перекосы в сторону производства средств производства и военной техники. А малый бизнес, сравнительно недавно легализованный, находился в зачаточном состоянии.

Рыночные реформы были инициированы на федеральном уровне, а контроль над ценами традиционно осуществлялся на местном уровне. Во многих случаях местные власти старались сохранить этот контроль, несмотря на отказ правительства предоставлять субсидии таким регионам. Используя то, что земля, здания и коммунальные услуги по-прежнему оставались в руках государства, они оказывали давление на приватизированные магазины, запрещали вывозить продовольствие в другие области.

В соответствии с Указом Президента РФ «О свободе торговли» от 29 января 1992 года предприятиям и гражданам было предоставлено право заниматься торговлей, посреднической и закупочной деятельностью (в том числе за наличный расчет) без специальных разрешений, за исключением торговли оружием, боеприпасами, лекарствами и т. п. Отменялись таможенные платежи на товары, ввозимые в Россию. Первоначально торговлю разрешили в любых удобных местах, кроме проезжих частей, станций метро и зданий органов власти, но уже через полгода ее ограничили «местами, отведенными органами исполнительной власти».

Страна поделилась на продавцов и покупателей. В сознании народа были легализованы понятия «спекуляция» и «фарцовка», за которые при советской власти можно было угодить в тюрьму. Многие, несмотря на острую неприязнь к «торгашам», пошли в торговлю – от безысходности, потому что работать было негде, а кормить семью надо.

«Железный занавес» упал, и наши сограждане осознали, как бедно они живут по сравнению с населением западных стран. Они жаждали скорее утолить товарный голод, мучивший людей в условиях тотального дефицита 1980-х. С прилавков сметали все. Появились мелкооптовые, вещевые и продовольственные розничные рынки, где купить можно было практически все. В 1994 году место на открытом вещевом рынке в Москве стоило 10–30 долларов в день, оборот одной торговой точки составлял в среднем 17,5 тыс. долларов в месяц, в регионах – около 7 тыс. Наценка не опускалась ниже 100–200%.

Процветали коммерческие палатки («комки») площадью 3×4 метра с ассортиментом от шариковых ручек до бытовой техники и цветов. Они размещались на любых свободных местах в зонах максимального людского потока. А полки государственных магазинов, привыкших к распределительной системе, оставались преимущественно пустыми или ассортимент в них был весьма бедный.

Цены росли, но деньги у населения были. Рынок требовал товарного наполнения. И только быстрый оборот способен был принести начинавшим капиталистам стартовый капитал. Для многих ныне успешных предпринимателей опыт и связи тех времен определили формат их будущего бизнеса. Промышленность была еще не способна производить современные товары. Положительное влияние оказали две законодательные новации: свобода выезда за рубеж и возможность свободного ввоза товаров на сумму до 5000 долларов. Людям дали возможность самим позаботиться о своем спасении. Формально таможенными пошлинами не облагались только товары, ввозимые для «личного потребления», но за весьма умеренную плату эта льгота открыла канал для беспошлинного коммерческого импорта.

В 1992–1994 годах появились «челноки», которые возили товары из Турции, Польши, Финляндии, Китая. Они не регистрировали свою предпринимательскую деятельность, не платили никаких налогов, кроме сбора за право торговли. Многие «челноки» сами не торговали на рынке, а сдавали товар коллегам, имевшим несколько торговых точек. Норма прибыли не опускалась ниже 100% за одну поездку, что позволяло начинать бизнес даже при закупках всего на 500–600 долларов.

По расчетам Института экономики переходного периода, в 1995–1999 годах стоимость ввозимых «челноками» из дальнего зарубежья товаров достигала 2,5–3 млрд долларов в квартал, что составляло примерно треть всего российского импорта (без учета импорта из других стран СНГ). При этом официально зарегистрированный импорт одежды, обуви, бытовой техники, тканей, парфюмерии в 1995 году составлял около 1,5 млрд долларов.

Благодаря высокой рентабельности вокруг «челночного» бизнеса развивалась инфраструктура, включавшая оптовые рынки, туристические и транспортные компании в России, а также отели, магазины, склады и фабрики в странах – поставщиках товаров, которые специализировались на обслуживании российских клиентов. Одни торговали по-крупному, другие занимались мелким производством, а кое-кто стремился контролировать рынки. Ведь большая часть оборачивавшихся там денег оставалась «в тени» от налогового контроля и учета. Кассовых аппаратов не было ни на рынках, ни в ларьках.

Зарождение сетевой торговли

С января 1992 года в стране началась массовая легальная приватизация. Она проводилась в соответствии с принятым в июле 1991 года Законом «О приватизации государственных и муниципальных предприятий». Указом Президента РФ от 29 декабря 1991 года № 341 были утверждены «Основные положения программы приватизации государственных и муниципальных предприятий на 1992 год», определившие процедуры приватизации. Государственная программа приватизации на 1992 год была принята Верховным Советом РФ только в июне 1992 года.

Магазины, рестораны, предприятия общепита и бытового обслуживания находились в муниципальной собственности и подлежали в 1992 году обязательной приватизации. Чаще всего коллективы магазинов сами выкупали бизнес, выбрав третий вариант льгот при приватизации. Но далеко не всегда директорам приватизированных магазинов удавалось удержать их на плаву. На помощь пришло первое поколение российских предпринимателей, освоивших начальные премудрости торговли на рынках.

Самые продвинутые бизнесмены имели к тому времени в управлении несколько точек на продовольственном рынке или мелкооптовый бизнес. У них были деньги, опыт, желание расширять бизнес, а главное – выглядеть цивилизованно. Приватизированные магазины давали им шанс реализовать свои мечты. Выкуп у коллективов торговых площадей позволял перейти от «комков» к более прогрессивной форме торговли – мини-маркетам – маленьким магазинчикам с большим ассортиментом товаров, в основном импортных.

«Челноки» к тому времени ознакомились с работой магазинов в Турции, Польше, Финляндии, куда ездили за товаром, и, получив большую торговую площадь (по сравнению с их прежними 3×4 метра), смело копировали зарубежных коллег. Их опыт говорил о том, что отказ от прилавка и выкладка товара в торговом зале позволяют увеличивать оборот примерно на 50%.

Существенным конкурентным преимуществом была и круглосуточная торговля. Для получения разрешения приходилось обивать пороги местного начальства, «кормить» стражей порядка, нанимать охранников, но дело того стоило. Светящиеся вывески «24 часа» стали приметой времени. Большой ассортимент алкоголя, сопутствующих товаров удовлетворял спрос широких слоев: от простых работяг, желавших выпить бутылочку после смены, до джентльменов, направлявшихся к даме с хорошим коньком и конфетами. Привлекали яркие вывески и криминальных элементов – через мини-маркет можно было легализовать деньги, заработанные рэкетом и другими противозаконными операциями. О нравах тех времен красноречиво рассказывают многочисленные сериалы.

В новом качестве воскресли универсамы, которые стали называть супермаркетами. Они значительно расширили ассортимент не только продовольствия, но и непродовольственных товаров, пользуясь большими площадями и более плотной выкладкой. В настоящее время к супермаркетам относят магазины самообслуживания площадью от 1000 до 5000 кв. м, где на непродовольственные товары может приходиться 20–35% ассортимента, насчитывающего 10–25 тыс. наименований.

К 1994 году наши сограждане уже привыкли к постоянному росту цен, поучаствовали в приватизации, с подачи Лени Голубкова выучили фразу «я не халявщик – я партнер». Многие специалисты, ушедшие в начале 1990-х годов с заводов и НИИ, сколотили немалый капитал на высоких оборотах торговли. В стране витал запах шальных денег. Люди, научившиеся тем или иным способом получать нефиксированный оклад, а весьма приличные суммы, стремились к хорошей жизни, атрибуты которой – импортная одежда, качественная бытовая техника, хорошая еда.

В 1993–1994 годах по всей стране стали открываться магазины мелкооптовой торговли формата cash & carry. Товар в них продавался только упаковками, а не штучно. Успех магазинов нового формата в 1995 году породил бум мелкооптовых рынков. Только в Москве за год их стало в 10 раз больше. Люди с удовольствием стали затариваться продуктами на неделю вперед. В дальнейшем эта привычка позволила гипермаркетам быстро стать популярными.

1994-й стал годом массового расцвета вещевых рынков. Многочисленные «челноки» обильно снабжали нас китайским текстилем, турецкими кожаными куртками, кроссовками Abibas неизвестного происхождения, популярными в то время спортивными костюмами, джинсами, секонд-хендом из Европы. Цивилизованно одежный рынок начал развиваться позднее – в 1997–1998 годах, с началом строительства торговых центров.

На базе советских универсамов зародилась продовольственная сетевая розница. Первым стал «Седьмой континент», он открыл в апреле 1994 года в Москве три магазина, которые работали круглосуточно и поддерживали максимально возможный ассортимент.

В Москве, где концентрировалась большая часть денежного оборота страны, начался строительный бум. С огромным спросом на материалы для ремонта и строительства возникли и стали разрастаться строительные рынки. Размах строек отражал внутреннюю потребность и мечту о хорошей жизни. Среди грязных и неухоженных рынков выделялись магазины сети «Старик Хоттабыч» – чистота, сервис, удобство выбора через несколько лет уведут народ с рынков.

В 1993–1994 годах открывали свои первые магазины и нынешние лидеры торговли бытовой техникой – «М.Видео», «Мир», «Техносила», «Эльдорадо». Формат узкоспециализированной торговли позволял квалифицированно разъяснять покупателям технические особенности техники. Кроме того, магазины вызывали больше доверия и давали гарантию, что было важно при покупке дорогого холодильника, телевизора, видеомагнитофона.

Существенные преимущества в эпоху свободного развития торговли имели крупные города – «миллионники», где был готовый покупательский спрос и обеспечен выход на зарубежные рынки, поскольку импортные товары составляли основу успешной торговли.

На северо-западе страны центром развития розничной торговли стал Санкт-Петербург как морской порт и первый город-миллионник перед финской границей, откуда шел транзит грузов автотранспортом. Такое положение города способствовало тому, что в Петербурге раньше, чем в других городах, начала развиваться сетевая торговля компьютерной техникой. Финляндия стала удобной логистической базой для компьютерных вендоров.

Морской порт Петербурга вместе с высвобождающимися цехами заводов в промышленном кольце города позволил более цивилизованно, чем в Москве, организовать торговлю строительными товарами. Именно поэтому к 2006 году сетевые магазины на рынке розничной торговли строительными материалами в Москве обеспечивали лишь 25% оборота, а в северной столице – около 80%.

Другими центрами развития сетевой торговли стали Владивосток как морской порт на Дальнем Востоке; Ростов-на-Дону, Краснодар и Новороссийск, имеющие выход к Черному морю; Москва – «порт семи морей» и авиационный хаб.

Так, владелец крупнейшей сети продовольственных магазинов в России – компания «Тандер» (сеть дискаунтеров «Магнит») начала свою деятельность в 1994 году в Краснодаре как оптовый поставщик парфюмерии, косметики и бытовой химии. В течение 1996–1997 годов она создала филиалы в Сочи, Ставрополе, Пятигорске, Волгограде, Новороссийске, Армавире, Саратове, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону и вошла в десятку крупнейших российских дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии. Затем начала осваивать продовольственный сегмент рынка. Оптовая база позволила с 1998 года успешно развивать розничную торговлю. Созданная ею сеть «Магнит» в 2001 году стала крупнейшей в России по количеству магазинов. В развитии компании помогли уже существовавшие 6 региональных распределительных центров суммарной площадью 66 тыс. кв. м. Логистика вообще играла ключевую роль в ускоренном развитии сетевой торговли.

Развитие после падения

Можно сказать, что до августовского кризиса 1998 года торговля сделала лишь первые шаги на пути к цивилизации. Новейшая история нашей страны недаром делится на период «до августа 1998 года» и «после августа 1998 года». Столь масштабный финансовый кризис был первым для молодой демократической России. И главный вопрос, который он поставил, – способны ли люди, стоявшие «у руля», управлять страной.

Чтобы понять масштаб бедствия, достаточно вспомнить, что обменный курс доллара к рублю вырос осенью 1998 года сразу в 6 раз, а индекс РТС с максимальных значений марта упал к 1 сентября в 7 раз. На докризисный уровень экономика страны вернулась только к середине 2001 года. А в сентябре ситуация была критической. Люди возвращались из отпусков и понимали, что потеряли свои сбережения в рублях. Правительство Сергея Кириенко ушло в отставку, Виктора Черномырдина не утвердил парламент, новым премьером стал компромиссный Евгений Примаков. Впервые в стране за год сменились три премьер-министра.

Страна оказалась в тисках технического дефолта. Одним из важных решений правительства был мораторий по выплате иностранных долгов. Из-за резкого скачка валютных курсов многие предприниматели просто физически не могли отдать долг своим зарубежным партнерам – им не хватало текущей выручки. Но большинство бизнесменов не спешило пользоваться предложенным правительством мораторием и в поисках возможных компромиссов находило возможность отдать долги. Репутация стала цениться на российском рынке, хотя многие планы развития пришлось скорректировать.

Благотворно подействовал кризис на некоторую часть промышленности. Еще до кризиса на большинстве производств продуктов питания и товаров народного потребления стали появляться новые команды менеджеров, которые арендовали цехи и использовали простаивавшие мощности для реализации своих бизнес-идей. Многие из них, воспользовавшись кризисом, приобрели эти промышленные активы по дешевке и сумели развить новое производство импортозамещающих продуктов.

Торговля тяжело переживала кризис. С одной стороны, население бросилось скупать на быстро обесценивавшиеся деньги буквально все – даже залежавшиеся товары, и магазины резко увеличили оборот. С другой – те, кто не успевал корректировать ценники в торговом зале, вынуждены были закупать новые партии по взлетевшим в несколько раз ценам. За предшествующие кризису пару спокойных лет стало нормой предоставление оптовиками отсрочки магазинам. Кризис показал, что управлять дебиторской задолженностью тоже надо уметь. Компании, столкнувшись с невозвращением долга, испытывали резкий дефицит оборотных средств. Снова товары стали отгружать только с оплатой по факту.

Многие компании на момент кризиса не имели налаженной системы учета и не могли точно подсчитать ни свои убытки, ни размер задолженности дебиторов, которую еще можно было взыскать. Немало фирм ликвидировало свой оптовый бизнес, а наиболее успешным удалось восстановить товарооборот в 1999 году.

Главный урок, который извлекли крупные игроки, – с розницей нужно работать. Именно в 1998–1999 годах большинство нынешних лидеров сетевого ритейла открывали свои первые магазины или переориентировались на розницу. Так, по пути диверсификации пошла оптовая компания «Тандер». Почувствовав на себе прелести колебания спроса, она еще в 1998 году начала открывать свои первые магазины. А после кризиса смогла вырваться в лидеры, опираясь на свою развитую систему региональных складов, позволившую организовать быструю доставку и оборачиваемость продуктов.

Самым популярным форматом стал дискаунтер – магазин, базирующийся на пяти выгодах для покупателя: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей. Ассортимент дискаунтера небольшой (1500–3000 наименований), площадь до 1000 кв. м, при этом почти весь товар выставляется в торговом зале, тем самым достигается экономия на складских площадях.

Существовать в формате дискаунтера со средней наценкой 10–12%, чтобы конкурировать с мелкооптовым рынком, компания может только за счет снижения издержек на доставку, предпродажную подготовку и т. п. Скажем, в «Пятерочке», одной из крупнейших сетей дискаунтеров нашей страны, основной резерв экономии – жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. В них даже указаны кратчайшие пути для грузчиков при традиционном распределении товаров и нетрадиционном – через зал в подсобку, если вдруг машина подъехала к главному входу. Строгое соблюдение инструкций позволяет повышать производительность погрузки-разгрузки на 35%. Комплект таких инструкций в компании считают основным ее капиталом. Следуя принципу экономить на всем, в своих первых магазинах компания ставила стеллажи и кассовые тумбы, вырезанные из фанеры и покрашенные тут же – в ремонтируемых залах. Когда же в сети стало появляться по нескольку новых магазинов в месяц, было создано собственное мебельное производство.

Цель усилий – создать компанию-микросхему, работа которой заранее смоделирована и запрограммирована. Благодаря этому, как утверждают менеджеры, удается в 5 раз снизить издержки по сравнению с обычным универсамом. Кроме того, компанию-микросхему легче тиражировать путем продажи франшизы: партнер получает не только бренд и договоры с поставщиками, но и отлаженную технологию работы, программное обеспечение и полное обучение персонала.

Когда в 2001 году «Пятерочка» открывала свои первые магазины в Москве и заявила об амбициозных планах, эксперты сильно сомневались в успехе: плохое оборудование, минимальный ремонт, аскетичное оформление – привыкшие к красивым и удобным супермаркетам москвичи вряд ли пойдут в такие магазины. Но экономичный формат пришелся по душе покупателям, обедневшим после кризиса. В 2001 году в Москве заработали 15 магазинов «Пятерочка», в 2002 году – уже 40.

Больше половины покупок в то время приходилось на продовольственные рынки. Доля организованной сетевой торговли в 2000 году составляла лишь 1% общего торгового оборота, затем стала удваиваться каждый последующий год: 2001 год – 2,7%, 2002 год – 4,5, 2003 год – 8, 2004 год – 15,6%. Кризис 1998 года помог отечественным компаниям. Объявив себя техническим банкротом, наша страна сильно испортила имидж в глазах иностранных инвесторов. Приостановка планов на развитие производства и экспансию зарубежных торговых сетей дала отечественным фирмам пару лет форы, чтобы подготовиться к их приходу.

Подъем экономики за счет импортозамещения продолжался до 2001 года. В 2002 году влияние этого фактора уменьшилось, но экономическая стабильность и растущие с 1998 года цены на нефть положительно отразились на кошельках наших сограждан. Как показали исследования среднего класса, проведенные агентством «Эксперт», россияне не склонны к накопительству. Отойдя от кризиса, средний класс не стал особо задумываться о сбережениях, а ударился в загул потребления.

Повышались требования не только к качеству и ассортименту товаров, но и к уровню сервиса. Россиян перестали устраивать открытые рынки и маленькие магазинчики. Начинался отток покупателей в сетевые дискаунтеры и супермаркеты. Люди все больше стали потреблять продуктов «вне дома» – в кафе и ресторанах. Как показывают исследования, обеспеченные люди меньше реагируют на откровенную рекламу и становятся более восприимчивыми к «промо-акциям».

Многие отечественные производители воспользовались кризисом, мгновенно вымывшим многие популярные импортные товары, для наращивания своего производства. И уже к 2003 году по некоторым позициям рынки подошли к стадии насыщения, что вызвало локальные кризисы перепроизводства. Например, некоторые супермаркеты предлагают более 50 сортов растительного масла, снижают маржу в среднем до 5%. Производители начинают возлагать большие надежды на организованную торговлю, обещающую им существенное увеличение оборотов.

Welcome to Russia

Серьезный толчок к развитию розничной торговли в России дал приход западных торговых сетей. Первый магазин с иностранным участием был открыт в 1997 году в Москве – супермаркет розничной сети «Рамстор», который не сильно выделялся на фоне российских супермаркетов, например «Перекрестка» или «Седьмого континента». А вот появление в Подмосковье в 2000 году шведского концерна ИКЕА и в 2001 году немецкой компания Metro Сash & Сarry, входящей в международную группу Metro AG, стало настоящим событием.

Шведский концерн пришел не только торговать, но и сделать Россию одной из основных своих производственных площадок. Главное в маркетинге ИKEA – создание моды. Вопреки сложившимся вкусам российских потребителей, концерн предложил мебель светлых тонов, приучил людей самим выбирать товар, расположенный на больших пространствах, самим собирать мебель, продаваемую в разобранном виде. Основа магазина – интерьеры. Посетителю предлагают пройти сквозь бесчисленные комнаты и шоу-румы, в которых выставлено все – от табуреток до мебельных гарнитуров. Если в зале стоит кровать, на ней обязательно будут лежать матрас, подушки, одеяло, постельное белье. Рядом – торшер, прикроватный столик, над кроватью – полка для книг, на полу – ковер. Все предметы снабжены подробными описаниями, ценниками и кодами для заказа. В магазин теперь приходят семьями и бродят по залам часами. Все можно потрогать, посидеть, полежать, поиграть. Окунувшись в мир вещей, редко кто устоит от соблазна захватить с собой что-нибудь на кассу.

Такой формат близких и доступных для покупателей вещей стали применять теперь многие магазины товаров для дома и ремонта. Товары должны быть доступны покупателю, он должен, понимать, как может их использовать, и при необходимости воспользоваться помощью квалифицированного продавца. И, конечно, надо позаботиться об удобстве погрузки и доставки крупногабаритной покупки.

Успех ИКЕА заставил серьезно заняться развитием розницы и отечественных производителей мебели. Крупнейшая российская мебельная компания «Шатура», только увидев, как активно развивается ИКЕА, сменила стратегию: с развития дилерского направления и открытия франчайзинговых магазинов на развитие сети собственной фирменной торговли. Также на больших площадях созданы жилые зоны квартиры, расставлены образцы мебели, оформлены интерьеры. Это позволило компании поддерживать ежегодный рост на уровне 40%. В 2006 года «Шатура» прочно заняла первое место на мебельном рынке с долей 11%.

Компания Metro декларирует обслуживание мелкооптовых (корпоративных) покупателей в сетевых магазинах, напоминающих розничные. Во всем мире основа ее клиентской базы – отели, рестораны, кафе. В России же к моменту прихода гиганта все еще велика была доля неорганизованной торговли, а ресторанов было явно недостаточно. Поэтому основными покупателями стали владельцы магазинчиков, ларьков, а также частные лица, получающие карточки доступа как представители своей фирмы и покупающие товары лично для себя, хотя сама компания это активно отрицает. При этом компания приучала покупателей к ультрасвежим продуктам или к такой экзотике, как дорогие ресторанные продукты – живые омары, охлажденное филе акулы, мраморная говядина.

Главным результатом прихода крупных иностранных корпораций в российскую розницу стала серьезная борьба за снижение цен. Иностранные ритейлеры использовали свои договоры с крупными международными производителями продуктов питания и товаров народного потребления для получения самых низких цен на рынке. Для отечественных торговцев это, с одной стороны, стало проблемой, с другой – дало возможность научиться «продавливать» поставщиков.

Еще в 2001 году, когда компания Metro объявила о скором открытии своего первого магазина, выяснилось, что по условиям договоров, которые она требовала подписать, местные поставщики должны были гарантировать, что никому не дадут цену меньше, чем для Metro. Тогда «Перекресток», «Седьмой континент» и «Копейка» пригрозили бойкотом отечественным поставщикам, если те дадут слишком большие скидки «западному агрессору». Конфликт удалось решить миром. Производители прислушались к доводам местных сетей, предоставив Metro и другим крупным сетям одинаковые условия для работы.

«Седьмой континент» в 2003 году, обсуждая условия поставки для нового гипермаркета «Мосмарт», к планируемому в нем годовому обороту в 50 млн долларов добавил собственный оборот (320 млн долларов в 2002 году). Поставщики оценили суммарные возможности торговых сетей и пошли на уступки, позволившие сравнять цены с иностранным конкурентом.

Были и более серьезные случаи борьбы за цены. Например, в 2006 году шесть крупнейших российских ритейлеров электроники («Эльдорадо», «Евросеть», «М.Видео», «Связной», «Техносила», «Мир») выступили против одного из крупнейших ее производителей Panasonic, отказавшись от закупок его техники. Конфликт разгорелся из-за того, что большая часть продукции под этим брендом была выставлена в только что открывшихся гипермаркетах бытовой электроники Media Markt (принадлежат Metro AG) по ценам ниже минимальных, которые Panasonic указал в договорах с сетями. Так, плазменный телевизор Panasonic TH 42 PA 60 стоил в Media Markt 1270 долларов, в остальных сетях – 1700–1800. Компания Panasonic вынуждена была пойти на мировую.

Благодаря своим масштабам международным компаниям проще входить на наш рынок с крупными форматами (торговые площади – от 5 тыс. кв. м, ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров – от 40 до 150 тыс. позиций), и это для них особенно привлекательно. Средняя площадь магазинов ИКЕА – 25 тыс. кв. м, Metro Сash & Carry – 7–9 тыс.). На непищевую продукцию в гипермаркетах приходится от 35 до 50% общего ассортимента. Непродовольственный сектор представлен самыми разными группами товаров: одежда и обувь, косметика, бытовая химия, электроника, различная бытовая техника, мебель, стройматериалы.

Низкий уровень наценки компенсируется масштабными оборотами. А высокая концентрация бизнеса позволяет экономить на логистике, оформлении документов и прочих расходах, что делает инвестиции более выгодными.

Первым серьезным проектом открытия иностранцами гипермаркетов в России стал магазин французской сети «Ашан», распахнувший свои двери перед покупателями в августе 2002 года в Подмосковье. Компания серьезно подготовилась к борьбе за наш рынок. Специально для капризных граждан самого большого российского мегаполиса было даже изменено название компании. Ведь по законам транскрипции французское Auchan должно было писаться как «Ошан». Но ведь московский диалект характерен аканьем, что и предопределило название сети в России – «Ашан».

Если бы иностранные компании вошли на российский рынок пораньше, то скорее всего смогли бы без проблем захватить его, как произошло в Польше, Чехии, Венгрии. Зарубежные операторы пришли туда в начале 1990-х годов, подавили местные сети и примерно за пять лет завоевали господствующее положение. Но в нашей стране иностранцев сильно напугал кризис 1998 года, когда многие западные компании даже вывели свои представительства в соседние, как им казалось, более благополучные страны. Благодаря этому у наших сетевых операторов появился шанс окрепнуть и набраться опыта. Ведь самое важное при открытии и управлении крупным гипермаркетом – это постоянное снижение издержек за счет отлаженных бизнес-технологий.

Для любой западной компании проект строительства нового магазина – типовая задача. Сложности возникают только на этапе сотрудничества с местными властями. Так, компания Metro Cash & Carry, которая принципиально отказывается давать взятки, подверглась усиленной проверке местных санэпидемстанций или пожарных, не принимавших типовой проект магазина, десятки которых уже работали в других регионах. А торгово-развлекательный центр «Мега-Парнас», построенный ИКЕА в Петербурге, не подключали к местным электрическим сетям якобы из-за нехватки мощностей, в то время как из этого «энергодефицитного» региона мегаватты электроэнергии отправлялись на экспорт.

При этом российским ритейлерам зачастую «везет» гораздо больше. И если «Ашан» открывал свой первый магазин за пределами Москвы, потому что в столице для него не нашлось места, его отечественный конкурент – первый российский гипермаркет «Мосмарт» (совместный проект «Седьмого континента» и девелоперской компании «Гиперцентр») распахнул свои двери всего в десяти километрах, но на московской земле.

Впрочем, отечественные торговые сети конкурируют с иностранными ритейлерами не только благодаря более близким отношениям с местными властями. Они активно учатся у своих более опытных коллег. Владельцы «Мосмарта» назначили генеральным директором и директором магазина двух иностранцев, работавших до этого во французской розничной сети Carrefour. А крупнейшая в стране сеть бытовой техники «Эльдорадо» еще в 2000 году специально открыла в Польше гипермаркет бытовой электроники MaxMedia, чтобы изучить технологию работы в условиях жесткой ценовой конкуренции, в том числе и с Media Markt (входит в группу Metro AG). «Эльдорадо» переняла у Media Markt даже содержание рекламных роликов и фирменный красный цвет. Поэтому немецкая компания, открывая в 2006 году свои магазины в России, вынуждена была сменить цвет в своей символике на темно-розовый.

С 2004 года фиксируется тенденция опережающего роста оборота иностранных ритейлеров на российском рынке. Но разница в приросте не превышает 10%, благодаря чему их доля в общем обороте сетевой розницы сохраняются на уровне 20%.

По данным консалтинговой компании A. T. Kearney, ежегодно публикующей глобальный индекс развития розничной торговли (GRDI), Россия занимает одно из первых мест среди развивающихся стран по привлекательности для входа мировых розничных сетей. В 2003–2004 годах наша страна занимала в рейтинге первое место, к 2007 году опустилась до третьего после Индии и Вьетнама.

По данным компании Jones Lang LaSalle, в 2007–2008 годах Турция и Россия стали ключевыми рынками для расширения деятельности ритейлеров на международном рынке. На турецкий рынок вышло 11,3% всех международных ритейлеров, на российский – 10,6%. Ходит много слухов о возможных покупках иностранцами отечественных сетей. К российской рознице присматриваются Carrefour, WalMart и Aldi.

Затишье перед бурей

Российский продуктовый рынок вступил в стадию зрелости, идет активная консолидация за счет поглощения мелких и средних игроков, темпы роста снизились по сравнению с 2000–2005 годами. Усиливающаяся конкуренция приводит к активизации сделок по слияниям и поглощениям, причем инициатива исходит и от федеральных, и от региональных игроков. В 2007 году на темпы роста розничной торговли повлиял мировой продовольственный кризис. По распоряжению российского правительства цены были заморожены до мая 2008 года, что негативно сказалось на показателях розничных сетей. Кроме того, повысились закупочные цены на импортные товары, а доля импорта в розничной торговле в целом выросла до 47% (в 2006 году – 46%).

В 2007 году продолжилось активное строительство торговых центров, в результате, с одной стороны, снизился дефицит торговых площадей, с другой – усилилась конкуренция за место якорного арендатора торгового центра. По информации компании Cushman & Wakefield, Россия возглавила рейтинг из 34 стран Европы по количеству квадратных метров качественных торговых площадей, готовящихся к открытию в 2008–2009 годах. Общая площадь строящихся в России новых торговых центров составляет 3,2 млн кв. м, в 2007 году ведено в эксплуатацию 1,8 млн кв. м торговых площадей.

Данные по размеру розничного рынка несколько противоречивы. Ежегодный прирост оборота розничной торговли в 2000–2005 годах в долларовом эквиваленте составлял 25–30%, в 2006–2007 годах – 15–16%. По оценке Росстата, оборот розничной торговли в 2006 году составлял 8,7 трлн рублей, в 2007 году – 10,7 трлн. Однако эксперты считают, что эти показатели в 1,2–1,5 раза ниже реального товарооборота, так как по-прежнему высока доля «серых» расчетов в нашей экономике. Кстати, огромная неучтенная масса наличных долларов на руках у населения привела к тому, что эксперты не могут с уверенностью прогнозировать динамику потребительской активности в условиях наступившего кризиса. На фоне, казалось бы, неизбежного ее спада в связи с уменьшением доходов и массовыми сокращениями на отдельных рынках, например бытовой техники, спрос порой превышает разумное предположение.

Всего в России в начале 2009 года действовало примерно 140 торговых сетей. Можно выделить три основных их типа по критерию «географическое распределение торговых точек и оборот сети»: глобальные, федеральные и локальные/региональные. На долю небольших сетей и независимых магазинов приходится примерно 70% розницы, крупных сетей – 15%, рынков – 15%. Сетевые компании растут быстрее рынка в целом. В 2007 году прирост их оборота превысил 53%. Всего же сетевая розница занимала 32,6% рынка, по материалам исследования агентства DISCOVERY Research Group «Розничные продовольственные сети в России: текущее состояние и перспективы развития».

По данным исследовательской компании Step by Step, в 2006 году самыми популярными форматами на сетевом рынке стали гипермаркет (39% рынка) и дискаунтер (33%). Далее следует супермаркет (20%), а на cach & carry, магазин «у дома», гастроном класса премиум и суперпремиум приходится всего лишь 8% в рыночной доле сетевых игроков.

Осенью 2008 года до нашей страны докатились первые волны мирового финансового кризиса. Рухнул фондовый рынок страны, исчезла возможность кредитоваться в стране и за рубежом. На сектор оптовой и розничной торговли к этому моменту приходилось более четверти всех кредитов коммерческих организаций. Поэтому компании розничной торговли одними из первых ощутили влияние кризиса. В первую очередь пострадали малые оптовики и ритейлеры, живущие на краткосрочных кредитах и отсрочках платежа. Если у продовольственной розницы сохранился спрос со стороны населения, то на одежном рынке ситуация более печальная. За последний квартал 2008 года обороты многих торговцев одеждой упали на 15%, а издержки выросли вдвое. Несетевые магазины массово закрываются – у них нет денег на покупку следующей коллекции одежды. Массовые увольнения, особенно на градообразующих предприятиях в регионах, привели к резкому падению спроса. Лихорадит и сетевые компании, которым франчайзинговые магазины возвращают уже оплаченные коллекции. Появились первые банкроты – сеть детской одежды Banana Mama, одежные гипермаркеты в регионах.

Правительство пыталось снизить напряженность, поручив в октябре 2008 года ВТБ и Сбербанку кредитовать продуктовые сети страны для пополнения оборотного капитала и рефинансирования долгов. Возможность получить такие кредиты была предоставлена девяти ритейлерам: X5 Retail Group, «Магниту», «Дикси», «Седьмому континенту», «Мосмарту», «Виктории», «Ленте», «О’кей» и «Холидей классик». Менее масштабным игрокам предложено изыскивать собственные резервы.

Некоторые ритейлеры начали испытывать давление со стороны кредиторов. Бинбанк 3 октября 2008 года предъявил требования калининградской розничной сети «Вестер» о досрочном погашении кредита в объеме 6 млн долларов, мотивировав их ухудшением финансового положения заемщика. Только через суд «Вестеру» удалось решить этот вопрос. Значительно легче почувствовали на себе веяния кризиса те региональные компании, которые не гнались за бурным ростом, а, хорошо изучив потребности жителей своих регионов, планомерно работали последние годы на повышение рентабельности, практически не пользуясь заемными средствами. В целом нам еще предстоит оценить итоги кризиса для розничного рынка России.

Стратегии роста и развития сетевой торговли

На некоторых региональных рынках развитие крупных сетевых форматов вплотную приближается к пределу насыщения. И хотя по всей стране через сети реализовано в 2006 году в среднем около 25% продуктов питания, в 2008 году – около 40%, есть здесь регионы-лидеры. Например, Санкт-Петербург, в котором на долю сетей в 2006 году, по оценкам экспертов, приходилось примерно 45% рынка, к 2008 году – более 90%.

За более чем пятнадцать лет мы наблюдали различные стратегии ускорения роста и развития сетевой торговли. Остановимся на особенностях развития крупнейших сетевых ритейлеров – как они борются за рынок, находят свою уникальную нишу, решают проблемы с властью и поставщиками.

Региональное развитие торговых сетей

На начальном этапе развития сетевой торговли, в 1994–1998 годах, компании активно переходили из оптовой торговли в розничную. Многие современные торговые сети возникли в результате диверсификации бизнеса оптовых и дистрибьюторских компаний. Финансовый кризис 1998 года заставил торговые компании изменить стратегию развития – начался переход от дорогих супермаркетов к дискаунтерам.

Основным итогом второго этапа (1998–2000 годы) можно считать старт сетевой торговли продуктами питания в регионах. Развитие происходило за счет региональной экспансии столичных сетей, а также появления локальных торговых компаний. Параллельно начала активно развиваться отечественная пищевая промышленность, поскольку импорт продовольственных товаров после кризиса 1998 года резко сократился. Российские компании экспериментировали в поисках оптимального формата торговых сетей.

Из московских сетей на продвижение в регионы первой решилась еще в 2002 году отстававшая в развитии от своих коллег сеть «Патэрсон». Для нее это был последний шанс улучшить свое положение на рынке. Первый магазин она открыла в Санкт-Петербурге, второй – в Твери. До того жители Твери в массовом порядке ездили за покупками в Москву. А в центре Твери тогда возводился первый в городе торгово-офисный центр, не уступавший по внешнему облику и комфорту аналогичным объектам в Москве, чем и воспользовался «Патэрсон». Алексей Мауергауз, председатель совета директоров «Патэрсон», поделился опытом регионального развития компании: «Урок первый – жители провинции не особенно жалуют москвичей, поэтому акцент на „столичность“ в рекламной кампании делать не следует. Урок второй – открытие магазина, качественно отличающегося от местного розничного пейзажа, – это событие. Первый раз горожане приходят сюда как на экскурсию. Поэтому, чтобы привлечь покупателей, открытие магазина должно быть обставлено ярко, стать праздником для города. И, наконец, для формирования лояльных покупателей в городах с далеко не московскими доходами следует подчеркивать свою „социальность“: проводить специальные акции скидок, участвовать в благотворительности».

Самое главное в борьбе за региональный рынок – захват места. Та сеть, которой удается занять в городе лучшую площадь, надолго сохраняет лидерство, отпугивая конкурентов. Однако найти свободное помещение хорошего формата в городах с небольшим населением непросто, а строительство с «нуля» сильно удорожает проект. Поэтому возрастает актуальность и важность поиска местных партнеров или покупки местных сетей.

Первоначальный мотив похода московских и петербургских сетей в регионы – отсутствие там конкуренции. Именно на это рассчитывали столичные компании, когда, словно соревнуясь друг с другом, в 2004–2005 годах начали свои масштабные программы регионального развития. К этому их подтолкнул и приход иностранных ритейлеров. Те с самого начала строили свою стратегию на освоении всей России. Но оказалось, что региональные игроки розничного рынка тоже не дремали. Обороты многих местных сетей исчислялись сотнями миллионов долларов, а по операционной эффективности они не уступали столичным игрокам рынка.

Во многих регионах столичные сети встретили серьезное сопротивление. В Свердловской области в 2005 году рыночная доля 21 магазина «Пятерочка» не превышала 1%. У лидера местного ритейла – «Кировского» было 70 магазинов с оборотом 180 млн долларов, у следующей за ним сети «Монетка» – 46 магазинов с оборотом 145 млн долларов. В Пермской области за три года «Пятерочка» построила 19 магазинов, а местная конкурирующая сеть «НормаН-Виват» – 34.

Региональные сети лучше понимают, как на их территории устроен сбыт, и эффективнее решают проблемы с недвижимостью. Кроме того, как стало особенно заметно в конце 2008 года, региональные компании меньше используют заемный капитал, предпочитая опираться на собственные ресурсы.

Влияние региональных сетей настолько велико, что они могут даже привлечь на свою сторону местных производителей. Так, в августе 2005 года в Екатеринбурге торговые сети «Кировский», «Купец», «Звездный» и «Монетка» договорились с местными пищевиками о прекращении закупок более дешевых продуктов из других регионов и ориентации только на местных производителей. Взамен предприятия региона отказывались от работы с питерской компанией «Пятерочка», компанией «Ашан» (планировала открытие на конец 2005 года) и открываемым магазином Metro Cash & Carry. С учетом оборота местных сетей в 500 млн долларов за 2004 год предложение было весьма интересно для производителей.

Крупные региональные города являются очевидными целями для развития торговых сетей. Но Россия как страна, занимающая самую большую территорию в мире, не ограничивается областными центрами. Однако строительство крупной торговой сети в районных центрах или городах областного подчинения – большой риск. Правда, риск, сулящий и существенное преимущество перед конкурентами. Все понимают, что тот, кто первый окажется в небольшом городе, будет там властвовать. Ведь второй магазин может просто не найти покупателей. Именно с походов в небольшие города США начался в свое время стремительный взлет Wal-Mart.

Активный поход сетей в регионы поставил перед ними много проблем: налаживание отношений с местными властями, поиск пятен под застройку и местных поставщиков скоропортящихся продуктов. Объединение магазинов в сеть позволяет экономить при закупке и распределении. Но если при закупке можно просто суммировать объемы новых магазинов, то логистика успешно выстраивается только при достижении в регионе критической массы.

Легче всего идти в регионы компаниям с магазинами стандарта cash & carry и дискаунтер. У них складом является сам торговый зал и меньше проблем с поставками. У гипермаркетов их меньше благодаря масштабам закупки. А супермаркеты и магазины «у дома» обычно нуждаются в распределительном центре, который становится рентабельным после появления в регионе не менее пяти торговых точек.

В начале региональной экспансии для обслуживания региональных магазинов использовались распределительные центры в Москве. Так, 60–65% всего ассортимента магазинов «Перекресток» в Поволжье доставляет московский логистический центр, остальное – местные поставщики. В дальнейшем возможны два варианта: строительство собственного регионального центра или передача логистики на аутсорсинг. Бурное развитие сетевой торговли подстегнуло активные инвестиции в развитие логистических центров в ключевых городах: Санкт-Петербурге, Самаре, Челябинске, Новосибирске.

Следует отметить, что региональные продуктовые сети развиваются быстрее, чем это когда-то происходило в Москве и Санкт-Петербурге. Причин тому много: более совершенные бизнес-модели компаний, доступ к более дешевым и длительным кредитам, опыт развития федеральных компаний. Все это приводит к тому, что прирост оборота сетевой торговли в регионах выше, чем в столичных городах, причем рост обеспечивают локальные и региональные компании.

По развитию форматов торговли большинство локальных компаний уступает федеральным. Формат торговли региональной сети зачастую представляет собой нечто среднее между несколькими классическими форматами и напоминает уже забытые в столичных городах мини-маркеты 1990-х годов. Управленческие структуры региональных компаний малоэффективны, и им не хватает четкости. Кроме того, большинство средних по обороту региональных сетевых компаний имеет непрозрачный бизнес. Все это тормозит их развитие, однако следует помнить, что федеральные компании прошли аналогичный путь, сделав бизнес прозрачным только тогда, когда потребовалось внешнее финансирование. В перспективе региональные компании будут либо укрупнять бизнес, либо продавать его федеральным или более крупным местным игрокам, которые сами станут претендовать на федеральный статус.

Перспективы сетевой торговли в секторе M&A

К увеличению сделок M&A (слияния и поглощения – Mergers & Acquisitions) сетевую торговлю подтолкнули региональная экспансия и выход компаний на фондовый рынок. В 2004 году в России сделки по слияниям/поглощениям оценивались примерно в 22,8 млрд долларов. Доля торговли в денежном объеме сделок M&A составляла лишь 1,6% (355,7 млн долларов). Для сравнения: объем сделок в пищевом секторе равнялся 818,5 млн долларов, в нефтегазовом – 14 млрд. В 2006 году доля торговли в объеме сделок M&A увеличилась до 6% в денежном выражении (2,7 млрд долларов) и до 11% – в количественном (39 сделок). В 2007 году – соответственно 3,7% (4,7 млрд долларов) и 8,5% (41 сделка).

В продуктовом сегменте в 2004–2005 годах активно осуществлялась региональная экспансия столичных ритейлеров. Холдинг «Марта» купил сразу четыре сети – «Продмак», «Райден», «Апельсин» и «Лиа-Лев» (сделка была оформлена как альянс). Но уже весной 2006 года холдинг продал 11 из 15 своих магазинов партнеру – немецкой компании REWE Group. Компания «Седьмой континент» приобрела калининградскую сеть «Алтын», перекупила права аренды всех магазинов у московской сети «Самохвал» и активно скупает площади московских магазинов «Петровский». Не остался в стороне и «Перекресток», купивший ярославскую сеть «365» и киевского франчайзи SPAR.

Настоящие страсти разыгрались между дискаунтерами. В конце 2005 года питерская «Пятерочка» купила бизнес компании «Сеть розничной торговли», бывшего франчайзи «Копейки» в Московском регионе. К апрелю 2006 года крупную сделку по М&А провел торговый дом «Копейка»: в результате покупки 100%-ной доли торговой фирмы «Самара-Продукт» этот ТД стал управлять всего 215 магазинами. Кроме того, еще в конце 2005 года «Копейка» выкупила у компании Millhouse Capital (управляет непрофильными активами «Сибнефти») часть магазинов (48) и распределительный центр, принадлежавший нижегородской сети «Эконта». Оставшиеся розничные активы «Сибнефти» еще раньше поделили между собой дискаунтеры «Магнит» (купил 20 магазинов сети «Эконта») и «Дикси» (купил более 20 магазинов сети «Гастроном-эконом»).

В апреле 2006 года произошло крупнейшее на российском розничном рынке объединение «Пятерочки» и «Перекрестка». Объединенная компания получила новое название – X5 Retail Group, 54% ее акций приобрела «Альфа-групп» – основной владелец «Перекрестка». В результате слияния образовалась мультиформатная сеть, со стартовым суммарным оборотом за 2005 год 2,4 млрд долларов. В дальнейшем сеть расширилась за счет поглощения гипермаркетов «Карусель». В 2006 году X5 Retail Group вошла в Top-250 крупнейших ритейлеров планеты.

Изначально акционеры объяснили причину слияния ожидаемым синергическим эффектом за следующий год в размере 85 млн долларов, что составляет 3,6% суммарной выручки объединившихся компаний за 2005 год. Однако, как показывает мировой опыт, на возросшем масштабе бизнеса можно сэкономить лишь около 1% суммарного оборота в год, предшествующий слиянию. Достичь экономии компания X5 планировала за счет объединения закупок на базе логистических центров «Пятерочки», емкостей которых хватало даже для втрое более широкого ассортимента супермаркетов «Перекресток» и гипермаркетов «Карусель. Наличие трех разных форматов позволяло эффективнее использовать возможности помещений в регионах, выбирая более подходящий.

Главная задача акционеров – повысить капитализацию единой компании. Кроме того, владельцы «Перекрестка» получили крупного публичного ритейлера без размещения своих акций на бирже (IPO). Одно это сэкономило акционерам немало средств. После слияния глава объединенной компании Лев Хасис заявил о планах сетей через 10 лет получить до 15% рынка – минимум столько лидер рынка обычно получает в западных странах. То есть если все пойдет по плану, то при прогнозируемом размере рынка в 300 млрд долларов объединенная компания должна будет в 2015 году получить выручку до 45 млрд долларов – примерно в два раза больше, чем сейчас приходится на все российские продуктовые сети. Ежегодный рост X5 при таком раскладе должен составлять около 35%.

В отличие от сделки по слиянию «Пятерочки» и «Перекрестка» для проведения большинства сделок M&А компании использовали заемные средства – кредитные ресурсы и сделки IPO. В 2004 году «Седьмой континент» первым из российских розничных компаний вышел на IPO, в 2005 году за ним последовали «Пятерочка» и «Аптека 36.6». Бурному росту первичных размещений, который прогнозировали на 2008 год, помешал мировой финансовый кризис.

Оптимизация логистики и работа с поставщиками

Развитие сетевой розничной торговли создало немало проблем для производителей и оптовых компаний. От обычной розницы она отличается большей рентабельностью и более широким ассортиментом при зачастую более низких ценах. Чтобы держать цены на таком уровне, отечественные сети активно изучали опыт иностранных коллег.

Любой иностранный ритейлер при ведении переговоров с поставщиками может получить скидки от транснациональных производителей с учетом общемирового оборота. Но и местные компании, нарастившие свои обороты, тоже в состоянии получать закупочные цены на уровне западных сетей. Так, компания «Эльдорадо» подписала опционное соглашения с Dixons, что позволило обоим операторам выиграть в закупочной политике. Dixons открыла российской сети путь к более низким ценам на технику премиум-класса, а «Эльдорадо» помогает британцам оптимизировать затраты в экономичном ценовом сегменте.

Повышая собственную эффективность, розничные магазины унифицируют требования к поставщикам, перекладывая на них часть собственной работы. Например, в договоры с поставщиками включаются подробные требования по упаковке, маркировке, своевременной доставке товаров. Также производители обязуются нести часть издержек на промоушен, рекламные расходы. Соблюдение всех требований розничных сетей требует от производителей серьезной перестройки работы и управления себестоимостью. Окупаются усилия за счет более массовых закупок и почти гарантированного сбыта.

Один из основных параметров эффективности ритейлера – получение отдачи с каждого квадратного метра торговой площади. Для этого полки магазинов должны быть заполнены максимально ходовым товаром. Производители же постоянно стремятся вводить новые бренды и товарные позиции. Борьба за место на полках выливается в установление специальных платежей в виде единовременных бонусов или накопления различных дополнительных скидок. Подобные дополнительные расходы становятся серьезным барьером для мелкого и среднего бизнеса.

Розничные торговцы переходят на прямые контракты с производителями, что позволяет снизить закупочные цены на 5–10%. «Копейка» 80% товаров закупает напрямую у производителей, а компания «Виктория» (сети магазинов и супермаркетов «Дешево», «Квартал», «Виктория») – 50%.

Возросшую мощь сетевой торговли демонстрируют примеры давления на поставщиков. В ноябре 2005 года компания «Пятерочка», используя преимущества лидера ритейла на рынке северной столицы, обязала своих контрагентов зафиксировать цены до конца года на поставки в питерские магазины. Для поставщиков это был серьезный удар, ведь традиционно перед Новым годом оптовые цены повышались на 7–8%. Ситуацию давления сетевой торговли на производителей неоднократно пытались урегулировать на уровне как законодательства, так и местных органов власти, однако общего подхода пока не выработано.

Концентрацию дистрибьюторского бизнеса проводят и производители, постепенно сокращая количество представителей и выстраивая собственные сбытовые сети. Например, компания San Interbrew сократила число своих дистрибьюторов по России с 430 в 1990-х годах до 12 к 2002 году. Компания «Бритиш Американ тобакко» оставила лишь два эксклюзивных дистрибьютора, при этом ввела свою систему прямых поставок примерно в 200 городов.

Многие оптовые компании и дистрибьюторы в результате давления сетей вынуждены переключаться на производство. Компания «Ледово» начинала с дистрибуции морепродуктов, но вскоре занялась сначала фасовкой, а потом и производством замороженной продукции. Компания «Талосто» начинала с импорта финского мороженого, а теперь тоже производит продукты глубокой заморозки.

Оптовики, наоборот, создают собственные розничные и мелкооптовые сети. Так, один из лидеров сегодняшнего ритейла – компания «Тандер» (сеть «Магнит») начинала как дистрибьютор бытовой химии и парфюмерии, компания «Лента» – как оптовый поставщик кондитерских товаров, алкоголя, кофе и чая. Компания «Юниленд», один из лидеров на рынке дистрибуции Северо-Запада, создала в 1999 году сеть дискаунтеров «Дикси» и магазины формата сash & сarry «Мегамарт». Сеть центров мобильной электроники «Цифроград» образована в октябре 2003 года холдингом «Северен», специализирующимся на оптовых поставках сотовых телефонов и оказании услуг связи.

Стремясь еще больше сократить цену закупаемых товаров, розница размещает заказы на их изготовление под собственными торговыми марками (private label). Для таких товаров появляется возможность снизить затраты на упаковку и исключить маркетинговую составляющую на продвижение и рекламу, что дает дополнительную экономию в цене. Если «Копейка» стремилась довести продажи продуктов под частными марками до 50%, то у европейских дискаунтеров Aldi и Lidi практически весь ассортимент в 2008 году состоял из private label.

Российским производителям производство продуктов под частными марками дает меньшую доходность, но они идут на это, так как получают гарантированную загрузку производства. Комбинат «Лебедянский» делает сок для «Пятерочки», «Агрос» – макароны, «Настюша» – муку для трех крупных ритейлеров, «Ледово» – креветки для «Ашана».

Последняя возможность выжить для дистрибьюторских компаний – превратиться в чисто логистические фирмы, обеспечивая для мелких производителей возможность работы с крупными сетями. В этом случае необходимы строительство современных складских помещений, развитие автопарка, оказание дополнительных услуг – маркировки, сортировки, упаковки, приема заказов.

Экспансия за рубеж

По мере роста российские ритейлеры не только опасались, что их положение может пошатнуться с приходом иностранных сетей, но и сами задумались о возможностях экспансии. Логично, что первыми были выбраны ближайшие соседи – Казахстан, Украина и Белоруссия.

Пионером стала компания «Патэрсон», открывшая супермаркет в Киеве в конце 2004 года. На тот момент руководство сети считало украинский рынок слабым и отстающим от московского на 4–5 лет, поэтому строило планы захватить за ближайшие два года не менее 10% местного рынка. В том же году «Пятерочка» продала за 750 тыс. долларов франшизу харьковской компании «Инвестор», которая пообещала открыть к 2006 году не менее 30 магазинов под российским брендом в Харькове, Киеве и Днепропетровске. «Пятерочка» рассматривала варианты и самостоятельного строительства магазинов, в частности гипермаркетов «Карусель». Весной 2005 года «Перекресток» приобрел киевскую сеть SPAR, состоящую из пяти супермаркетов.

В те годы стоимость открытия универсама в России и на Украине оценивалась примерно одинаково – от 750 тыс. до 1,5 млн долларов. Рынок Украины находился в начале бурного роста, доходы населения росли на 15% в год. В 2004 году объем украинского розничного товарооборота равнялся 10,6 млрд долларов, российского – 172 млрд. Местная розница еще не стала серьезной силой. Финансовые показатели крупнейших местных ритейлеров и российских первопроходцев отличались в разы. Оборот Fozzy Group (сеть супермаркетов «Сiльпо» и «Днепрянка», дискаунтер «Фора», магазин cash & carry Fozzy) составлял около 290 млн долларов, сети «Фуршет» – 240 млн, «Квиза-Трейд» (сеть гипермаркетов «Велика Кашеня») – 134 млн, сети дискаунтеров АТБ – 160 млн долларов. На Украине уже работало подразделение Metro Cash & Carry Ukraine с оборотом около 150 млн долларов.

За несколько лет рынок стремительно вырос. К 2006 году объем розничной торговли Украины достиг 18,2 млрд долларов. Местная сеть Fozzy Group увеличила оборот на 140%: с 700 млн долларов в 2005 году до 1,2 млрд в 2006 году. «Велика Кашеня» преодолела планку 1 млрд долларов в 2007 году.

К сожалению, российские сети не могут похвастаться столь впечатляющей динамикой. Ни одна из них не смогла воспользоваться своим опытом и ресурсами для захвата лидерства на рынке. Так, франчайзер «Пятерочки» смог открыть на Украине к концу 2006 года лишь 16 магазинов. «Перекресток» не только не переименовал купленную им сеть SPAR, но и вынужден был закрыть один из магазинов. «Патэрсон» в декабре 2006 года открыл лишь третий магазин.

При этом западные продовольственные ритейлеры тоже активно осваивают рынки наших соседей. Например, турецкая компания Migros с 1999 года строит магазины «Рамстор» в Казахстане, в 2005 году было 5 магазинов с годовым оборотом 103,8 млн долларов (для сравнения: 56 магазинов «Рамстор» в России заработали в том же году 482 млн долларов). Сеть «Пятерочка», которую развивает местный казахский франчайзер «Дала-Инвест», не может похвастаться такой эффективностью. В среднем каждый из 30 открытых магазинов приносит около 1 млн долларов в год, что в 4–4,5 раза меньше показателей российских «Пятерочек». Эксперты называют одной из главных причин неудач российских сетей на зарубежных рынках отсутствие жесткой стандартизации и отработанного формата торговли.

Лучше обстоят дела у крупнейших непродовольственных ритейлеров: «Эльдорадо», «Евросеть», «Спортмастер», «Интерспорт». Уже представлены на рынке наших соседей одежные марки Sela, Baltman, Axara и другие, а также лидеры российского рынка по фастфудам и ресторанам «Росинтер» и «Кофе Хауз».

Выход на рынок сопредельных государств упрощается, если кроме отлаженных торговых технологий есть возможность предложить партнеру реальное товарное наполнение. Так, сеть магазинов Sela является только частью вертикально-интегрированного холдинга, поэтому, предлагая своим партнерам франшизу, она обеспечивает каждый сезон наполнение магазинов новыми коллекциями одежды. С такой поддержкой компания легко завоевала себе место в СНГ и в 2006 году пошла в Восточную Европу, на очереди – Западная Европа и Китай.

Франчайзинг по-русски

По мере ускорения развития бизнеса для поддержания больших темпов роста необходимо жестко отлаживать технологию «размножения» своего бизнеса. Одно дело, когда компания открывает один магазин в год, а совсем иное – несколько в месяц. Самое важное в таком случае подробно и четко прописать бизнес-процессы, технологию работы, требования к персоналу, оборудованию магазинов и т. п. После этого территориальная экспансия проходит почти автоматически, лишь бы хватало ресурсов. Эти же сформированные стандарты могут стать основой для развития франчайзинга.

Настоящий бум франчайзинга среди российских ритейлеров наблюдался в 2003–2004 годах. К этому времени большинство сетей успело формализовать свои бизнес-процессы, закрепиться в своем регионе и приготовиться к региональной экспансии, где франчайзинг был использован для наращивания числа торговых точек.

К 2005 году в регионах стали формироваться сильные игроки, использовавшие имя, технологии, а зачастую и поставки крупного федерального ритейлера. Например, компания «Тамерлан» (107 магазинов в Волгоградской области), являющаяся франчайзи «Пятерочки», вошла в Топ-50, составляемый «Ведомостями», с оборотом 120 млн долларов. Она продемонстрировала самый высокий из всех ритейлеров рост оборота за год – 262% (по данным самой компании). Однако в 2005 году сети сделали для себя неприятное открытие: интерес к федеральным брендам со стороны региональных сетей резко пошел на спад. «Пятерочка» не продала ни одной новой франшизы, не оправдались ожидания и у других ритейлеров.

Начались проблемы и с уже действующими франчайзи. В 2005 году в неприятную историю попала «Пятерочка» в Перми. Летом 2003 года франшизу федеральной сети дискаунтеров купила местная компания «Русторг». Пользуясь раскрученным брендом, «Русторг» получил огромные скидки у поставщиков и долгое время закупал товар в кредит, не расплачиваясь по ранее сделанным долгам. Терпение поставщиков в итоге лопнуло. «Пятерочке» пришлось искать нового франчайзи в регионе, чтобы сохранить свое присутствие на местном рынке. Несмотря на неудачи, франчайзинговый проект «Пятерочки» остается самым успешным: ей удалось закрепиться в 12 регионах России, а также в Казахстане и на Украине. При этом франшизу «Пятерочки» покупали преимущественно крупные региональные банки или промышленные холдинги, которые хотели заняться розничной торговлей. За ноу-хау в этой новой для них сфере они готовы были заплатить «Пятерочке» 750 тыс. долларов стартового взноса.

К 2005 году региональные предприниматели все неохотнее покупали франшизы у столичных компаний, поскольку разочаровались в продукте. Ведь дополнительных продаж московский бренд не приносит, а технологии у всех примерно одинаковые. Независимых торговцев в первую очередь интересует подключение к закупочной системе крупной сети. Но для этого компании, развивающей франчайзинг, необходимо вложиться в развитие распределительных центров, способных обеспечивать магазины в радиусе 300–400 км, и только потом продавать в этих регионах франшизы.

Еще одна беда, подстерегающая франчайзеров, – незащищенность их прав российским законодательством. Стандартный риск, сопровождающий классический франчайзинг, – простая смена вывески. Бывший франчайзи, получивший технологию, рецептуру, оборудование, по окончании договора меняет торговую марку, некоторые признаки фирменного стиля и дальше работает самостоятельно, но уже без уплаты роялти.

Особенно это характерно для предприятий общепита. Больше всего от этого пострадала компания «Крошка-Картошка», которая сама заимствовала идею запеченной картофелины с начинками у турецких торговцев и не позаботилась о патентной защите при продаже франчайзингового пакета. Одна екатеринбургская компания, подписав франшизный договор, получив необходимую технологию и инструкции, обучила своих сотрудников и открыла в родном городе кафе с абсолютно иной вывеской. Увидев, что такое поведение осталось безнаказанным, нижегородская фирма «Фуд-Корт», проработав по франшизному договору весь 2003 год, отказалась его пролонгировать и продолжила свой бизнес уже без франчайзера. В Санкт-Петербурге бывший франчайзи «Нева-Сэт» трансформировал вывеску в «Чудо-Картошку», сохранив удачные находки франчайзера: стилистику, цветовую гамму, оформление витрин.

Из успешных примеров развития франчайзинговой сети можно назвать компанию Sela, которая за счет продажи франшиз к 2004 году прекратила нефирменную торговлю по всей России. Но добилась она этого за счет кропотливой работы с оптовиками и полного товарного наполнения.

Опыт крупнейших сетей показывает, что регионы нельзя осваивать по остаточному принципу или полагаясь только на франчайзинговые проекты. Нужно иметь ясную региональную программу развития.

Проблемы с властью

С тех пор, как розничная торговля стала самостоятельной отраслью экономики, вносящей существенный вклад в ВВП, не утихают попытки сделать из нее «дойную корову» в интересах как общества в целом, так и отдельных его представителей. Если на заре становления рынка эти задачи решали в основном организованные преступные группировки, то теперь – силовые структуры государства.

Начало 2006 года ознаменовалось катастрофой на алкогольном рынке. Были остановлены крупнейшие производители («Кристалл», «Топаз»). Отделы алкоголя в розничных магазинах пустовали, ритейлеры терпели убытки. Под удар попали также элитные дорогие вина. Некоторые рестораны, годами собиравшие винные коллекции, в одночасье были лишены возможности ими торговать. В результате ущерб, нанесенный производителям алкогольной продукции, по оценке Счетной палаты, за первую половину 2006 года составил 6 млрд рублей, а бюджет недополучил 14,7 млрд рублей.

Что же произошло? 13 июля 2005 года был принят Закон «О госрегулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции» № 102, в соответствии с которым вводились новые акцизные марки и регистрация каждой единицы продукции в Единой государственной автоматизированной информационной системе (ЕГАИС) учета производства и оборота алкогольной продукции. Отвечало за это Министерство по налогам и сборам. Его чиновники выбрали без конкурса (но за большие деньги!) компанию, взявшуюся разрабатывать программное обеспечение. ЕГАИС должна была заработать к началу 2006 года, но не заработала должным образом и к концу 2008 года. По отзывам участников рынка, сложности с программным обеспечением продолжаются, реального учета оборота алкоголя как не было, так и нет.

Другой серьезной проблемой последних лет стало так называемое товарное рейдерство со стороны милиции. В августе 2005 года, проводя операцию по ликвидации «серых» каналов импорта, МВД арестовало более 350 тонн мобильных телефонов, предназначенных для продажи в крупнейших розничных сетях. Результатом акции силовиков стал переход федеральных ритейлеров на прямой импорт и «обеление» рынка до 70%. Благодаря этому 2006 год обошелся без серьезных акций со стороны силовых ведомств. Единственным исключением стала компания «Евросеть», лишившаяся партии телефонов Motorola на 20 млн долларов.

В большинстве случаев схема изъятия товара у оптовых компаний под предлогом контрабанды работает по всей стране без особой огласки. Известно, что в результате «переговоров» милиционерам отдается 30–70% стоимости арестованного товара. О масштабах явления говорит такая цифра. По данным Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий (АПКИТ), лишь в Северо-Западном административном округе Москвы за 2006–2007 годы и только у компаний, торгующих компьютерами и комплектующими к ним, незаконно конфисковали товар на сумму около 60 млн долларов.

По сложившейся практике даже обращение в суд не приводит к возмещению ограбленным предпринимателям их убытков. Благодаря отработанным схемам взаимодействия прокуратуры, МВД и Российского фонда федерального имущества обеспечивается сбыт арестованной продукции по заниженным ценам под предлогом ее устаревания, дороговизны хранения и т. п. И даже если суды всех инстанций через несколько лет докажут неправомерность действия карательных органов, возвращать пострадавшему предпринимателю будет нечего. Существующее законодательство позволяет любому чиновнику или сотруднику «при исполнении» избежать ответственности даже за доказанный факт противоправных действий.

Другой важной вехой станет разрабатываемый с конца 2006 года Закон «О розничной торговле», от которого ждут, что он разрешит конфликты между торговыми сетями и поставщиками, а также защитит малый бизнес, особенно сельхозпроизводителей. Впрочем, события конца 2008 – начала 2009 года показали, что как только компаниям, занимающимся розничной торговлей, понадобились государственные деньги для поддержки в период кризиса, они смогли обеспечить недискриминационный доступ сельхозпроизводителей и без всяких законов. Остальным же фирмам, выпускающим продукты питания, по-видимому, предстоит сражаться с отделами закупок сетевой розницы и дальше, ведь независимо от принятия закона «входные билеты» не исчезнут.

Форматы современной розницы

Традиционно выделяют основные форматы розничной торговли: дискаунтеры, супермаркеты, гипермаркеты, универмаги, магазины «у дома», cash & carry. Все они упоминались, когда мы рассматривали историю развития розничной торговли. Но быстрое развитие розничного рынка требует адекватной реакции от торгующих организаций. И им приходится подстраиваться под спрос постоянно, экспериментируя с форматом.

Пожалуй, кроме «Дикси», ни одна розничная сеть не придерживалась на нашем рынке формата дискаунтера в том смысле, который в него был заложен при его создании в Германии, – очень узкий ассортимент тщательно отобранных товаров с быстрой оборачиваемостью. Например, «Пятерочка» отошла даже от принципа «мягкого дискаунтера» и стремится стать универсамом «у дома». Для этого она ввела свежие фрукты и овощи, расширила ассортимент до 3500 позиций.

В западных странах компании редко совмещают торговлю в различных форматах. Например, группа Metro AG для управления разными форматами создала отдельные компании, которые самостоятельно определяют стратегию развития и ведут оперативную деятельность. В формате cash & carry работает Metro Cash & Carry, гипермаркеты для населения развивает Real, а Media Markt строит гипермаркеты электроники.

Российские компании зачастую смешивают под одним управлением разные форматы. Например, «Седьмой континент» развивает одновременно супермаркеты и гипермаркеты. При этом формат гипермаркетов используется в основном для выхода в регионы. Но и для своих супермаркетов фирма создала группу брендов, каждый из которых обладает своими особенностями по ассортименту, площади торгового зала и ориентирован на разные группы потребителей: «Седьмой континент – Гастрономия», «Седьмой континент – Пять звезд», «Седьмой континент – Универсам», «Седьмой континент – Рядом с домом».

Весьма продуктивной представляется стратегия нишевой торговли. В Москве и Санкт-Петербурге верхнюю нишу премиальной розницы осваивают небольшие узкоспециализированные магазины для гурманов – гастрономические бутики. В них нет продуктов «на каждый день», но те, которые там представлены, вряд ли удастся найти в других местах. На российском рынке слабо развита ниша экологических продуктов, экологического ритейла. Сложность состоит в том, что у нас практически нет хозяйств, выращивающих свежие овощи и фрукты нужного качества, а для поставки их из-за рубежа должна быть безукоризненно выстроена логистика. Да и массового спроса на здоровое питание в России пока нет.

Перспективна идея монопродуктовых магазинов. Например, на алкогольном рынке Москвы и Санкт-Петербурга развиваются бутики компаний «Сварог», «Графт-Трейдинг» («клуб Шато»), «Уайтхолл» (Kauffman), «Марин Экспресс» (сеть Bon Vin2), ОКВ («Альта Вина»), DP-Trade («Интендант»). По оценкам участников рынка, через подобные сети в столичных городах реализуется от 5 до 10% алкоголя.

Успешным примером реализации концепции монопродуктовой розницы служит нижегородская сеть «Мясновъ», открывшая первый магазин в августе 2003 года. В своих магазинах «Мясновъ» предлагает широкий ассортимент двух групп – охлажденное мясо и полуфабрикаты, колбаса и колбасные изделия. При выборе стратегии бизнеса была использована известная альтернатива экономиста Джека Траута «дифференцируйся или умирай». Новой сети нужно было сразу выделиться на фоне однотипных в глазах покупателей предложений. И она сделала ставку на уникальность: до «Мяснова» в российской продуктовой рознице, да и на Западе не было сетей формата «убийца категорий».

Сейчас специализированные магазины «убийцы категорий» уже действуют и в непродуктовом секторе. Они предлагают ограниченное число товарных групп, но это предложение лучшее по ассортименту, по ценам, по сервису, что и определяет выбор покупателя. В продуктовой рознице, тем более в таком сложном виде, как торговля мясом, ничего подобного до сих пор не было. На Западе существуют мясные лавочки, как правило, в форме семейного бизнеса. Основатели «Мяснова» делают современное торговое предприятие, которое включает базовое производственное звено, дистрибуцию и сеть специализированных магазинов, расположенных во всех районах города в шаговой доступности.

Работа с ограниченным количеством категорий, пусть среди них сложное в работе мясо, позволяет досконально выверить всю технологию продажи и за счет этого снизить издержки. При работе с мясом и мясопродуктами – товарами скоропортящимися важно точно рассчитывать размер поставок в каждый магазин, чтобы исключить появление просроченных продуктов. Кроме того, мясо и колбаса требуют различной логистики. Колбасные изделия допускают переходящий остаток, а мясо, перефразирую классика, бывает только одной свежести. Поэтому у них совершенно разные правила формирования заказов, специальный транспорт, график доставки.

При этом важно, чтобы цены были доступны и покупателям с доходами 100−200 долларов на члена семьи в месяц, и более обеспеченным, но склонным к экономии. Цена зависит от того, из какой части туши кусок. «Мясновъ» предлагает праздничный ассортимент – достаточно дорогие для такого формата продукты, которые покупаются понемногу, к случаю. Но не они составляют основу ассортимента, нет дорогих маринадов, зато представлен очень широкий выбор изделий из рубленого мяса, которые производятся по специальной рецептуре на мясокомбинате «Дэмка» именно для этой сети. Значительна и доля субпродуктов, которые не считаются товаром для бедных, несмотря на невысокую цену. С прилавка их сметают мгновенно, потому что свежую печень или язык трудно купить даже на рынке, а во многих супермаркетах печень продается только импортная, замороженная.

Руководители компании позиционируют сеть «Мясновъ» как демократичные магазины с высоким уровнем обслуживания. Обычно зависимость иная: высокие цены – в лучшем случае высокий уровень, низкие цены – низкий уровень. Особо экономных покупателей «Мясновъ» привлекает не уменьшением цен за счет снижения качества, а с помощью накопительных бонусов, стремясь превратить их в постоянных клиентов.

Не только сети узкоспециализированных магазинов, но и компании традиционных форматов ищут необычные решения для привлечения покупателей, стремятся создать уютную обстановку. Книжная сеть «Буквоед» превращает свои магазины в культурно-интеллектуальные центры, выделяет в них зону для кофейни и сцену, где выступают писатели и приглашенные артисты. Магазины формата «у дома» сети «Квартал» делают из них место культурного общения покупателей, размещают у себя доски объявлений для жителей окрестных микрорайонов. Сеть «Пятерочка» при строительстве новых магазинов, кроме парковки для автомобилей, оборудует детские площадки.

Финансовый кризис заставляет компании еще больше задуматься об отличии от конкурентов. Когда сетевая торговля только начинала развиваться в России, покупатели не знали, какой формат им необходим. Сейчас же многие хорошо разбираются, чем отличаются разные магазины и какой для них предпочтительнее. Конкуренция и потребность искать свою нишу еще более усилятся после массового прихода к нам иностранных ритейлеров.

Новейшие технологии в торговле

Отдельный быстро растущий сегмент российского рынка составляют компании, положившие в основу своего развития самые современные цифровые технологии.

Активно развивается и дистанционная торговля, история которой насчитывает около 130 лет. По данным переписи 1913 года, в России регулярно приобретали товары по почте более 9 млн семей, то есть каждая третья семья. После революции ситуация резко изменилась, торговлю сменило распределение, но продолжали существовать посылторги, «Книга почтой». Дистанционная торговля вернулась в начале 1990-х годов, как только был утолен первичный товарный голод и необходимо было придумывать более эффективные приемы продаж.

Пережив кризис 1998 года, оборот дистанционной торговли каждый год удваивался и в 2005 году достиг 1 млрд долларов. Почти 70% оборота обеспечили бумажные каталоги или прямые письма-оферты, 20% – интернет-торговля, 10% – телемагазины и SMS-продажи.

До 50% продаж приходится на книги (лидеры – «Мир книги», «Ридерз Дайджест», IMP2, Ozon), 30% – на сектор B to B (в основном издательства «Главбух», «Бератор Пресс» и др.), 13% – на одежду (Mail Order Service, дочерняя компания фирмы Quelle, Lemonti, Provea, OTTO), 13% – на косметику («Ив Роше», «Креома», «Баттега Верде»). Всего около 80 компаний занимается дистанционной торговлей. В ближайшие годы ожидается опережающее развитие интернет-торговли.

Успех дистанционной торговли обеспечивается за счет ее преимуществ: ассортимент всегда больше, чем в магазине, компании стараются включать в каталоги максимальное количество уникальных предложений; потребителям удобно выбирать товар дома, не вставая с дивана; из-за отсутствия затрат на аренду торговых площадей цены на 10–15% ниже, чем в розничной торговле.

Идею экономить на торговых площадях при продаже продуктов с помощью новейших технологий использовала компания «Новый импульс» для создания розничной сети нового поколения «Утконос». Это небольшой магазин с тремя секциями: прием заказов, выдача заказов и дискаунтер – зал с небольшим количеством товаров первой необходимости, которые можно купить прямо сейчас. В каталоге заказов «Утконоса» содержится около 20 тыс. наименований товаров. Средняя площадь магазина 180 кв. м. Чтобы выложить такой ассортимент в обычном супермаркете, требуется в пять раз большая площадь.

Сделать заказ покупатель может непосредственно в магазине через интеллект-терминалы, через интернет или по телефону. Получить заказ можно примерно через 12 часов, проверив и при необходимости отказавшись от любых продуктов. Заказ оплачивается при получении. Для бесперебойной работы создан распределительный центр, куда на обработку поступают заказы со 150–200 магазинов. Такая технология позволяет маленьким «Утконосам» экономить на аренде помещения, численности персонала, энергозатратах и держать цены примерно на 15% ниже, чем в супермаркетах. Дистанционный бизнес начинает серьезно конкурировать с традиционной розницей.

Еще одно направление, где технические новшества меняют привычные представления о способах оплаты услуг, – платежные терминалы, успех которым обеспечил рынок мобильной связи. Внесение денег за услуги мобильных операторов – первый их шаг. Следующий шаг они сделали вместе с банками по мере развития потребительского кредитования. Банку дорого обходится открытие многочисленных филиалов для приема ежемесячных платежей по кредитам. Альфа-Банк, например, попытался создать специальный формат отделения для быстрого проведения стандартных операций, но добиться серьезной экономии времени потребителей не смог и вынужден был признать проект неудачным. А платежные терминалы позволяют заемщикам оплачивать взносы в метро, магазинах, банках, бизнес-центрах, учебных заведениях, государственных организациях, на вокзалах и в других местах. Через терминалы теперь оплачиваются интернет, хостинг, услуги по регистрации доменных имен, спутниковое телевидение, пополняются электронные кошельки, переводятся деньги на пластиковые карты, оплачивается и загружается через Bluetooth или ИК-порт контент для мобильных телефонов. Из множества компаний, ринувшихся на рынок платежных терминалов, наибольшего успеха достигли системы NovoPlat, Qiwi, Money-Money, применяющие технологические новинки.

---