– Борис Иосифович, Вы – один из тех, кто претворял в жизнь программу приватизации. С чего она начиналась?

– С коммерциализации – подготовки предприятий к приватизации. Пожалуй, это было самое трудное дело – по крайней мере, на местах. Москва и Петербург в этом отношении – не показатель. Трудности возникли в краевых и областных центрах – городах с населением от 250 тыс. до 1,5 млн жителей (это, например, Великий Новгород, Казань, Новосибирск, Екатеринбург), с типовой инфраструктурой – торговой сетью, общепитом и сферой бытовых услуг. Нынешнее, постперестроечное поколение таких слов не знает. Поэтому стоит напомнить: это была сфера жизнеобеспечения городов, которая представляла собой городские или областные управления, в ведении которых находились магазины и столовые, кафе и рестораны, дома быта и парикмахерские. Они не были юридическими лицами в том смысле, как мы это понимаем сегодня, то есть не были хозяйственными субъектами. Но влияние их директоров было фантастическим. Вместе с тем в советское время провинция жила весьма бедно: пайки – рабочим и служащим, пайки – ветеранам. Содержание пайков даже для работников обкома партии зависело от начальника горпродторга. Он был королем, реально владел продовольственными базами, поставками продуктов.

Понимая логику устройства советской сферы жизнеобеспечения, мы считали себя обязанными эффективно провести ее коммерциализацию. Причем в торговле и сфере бытовых услуг она проходила значительно сложнее, чем в промышленности. Дело в том, что промышленные министерства были выстроены по вертикали: на вершине пирамиды – министерство, главк, под ним – заводы и профильные НИИ. Каждый завод обладал статусом юридического лица, то есть у него были свой директор, своя бухгалтерия, плановый отдел. Более того, после косыгинской реформы завод имел право распоряжаться собственными средствами, сам строил и содержал, скажем, пионерский лагерь, дом отдыха, а то и свиноферму. То есть директора предприятий были более или менее готовы к деятельности в условиях рынка.

А в торговле и сфере бытовых услуг наблюдалась иная картина. Областные, городские и районные управления бытового обслуживания, горторги, райторги, продторги, промторги, хозторги, овощеторги были не холдингами, а советскими бюрократическими организациями. Директора торгов получали лимиты и распределяли дефицитные товары. Между ними и магазинами складывались специфические отношения, суть которых лучше пояснить на примере. Допустим, колхоз «Заря коммунизма» привез на розничный рынок три машины картофеля. Продал две с половиной. Время вышло, нужно возвращаться, в остатке – полмашины продукта. Но колхоз не мог обратиться в овощной магазин и предложить купить у него картофель, пусть и со скидкой в 50%. Дело в том, что директор овощного магазина не имел права закупать товар, не согласовав с торгом и не получив его письменное разрешение на это.

Иными словами, с рыночных позиций эти специфические отношения выглядели так: директор овощного магазина имеет возможность купить хороший товар и с выгодой для себя и для населения продать его, но начальнику торга это не нужно – он экономически не заинтересован. По сути, начальник торга был барьером на пути к рынку, к конкуренции.

В процессе коммерциализации нам предстояло выделить магазины, рестораны, столовые, парикмахерские в отдельные предприятия, которые нужно было приватизировать по одной из трех предусмотренных форм. Для директоров коммерциализированных предприятий предусматривались преференции. Бывшие руководители понимали, что, становясь директорами при коммерциализации, они получат выигрыш и в ходе приватизации, но опасались: справятся ли с новой для себя ролью. Ведь у них не было опыта хозяйственной деятельности в условиях рынка, ясности во взаимоотношениях с оптовыми базами, знания технологии закупок, отсутствовал документооборот, соответствующий новым условиям торговли.

– Как удалось преодолеть эти сложности при подготовке к приватизации предприятий торговли, общественного питания и бытового обслуживания?

– Мы старались жестко выполнять Указ Президента РФ «О коммерциализации деятельности предприятий потребительской кооперации в Российской Федерации» от 16 февраля 1992 года, предоставлявший Комитетам по управлению государственным имуществом (КУГИ) большие права и определенную свободу действий в реформировании торгов. Без этой свободы у нас ничего бы не получилось – утверждаю с полным основанием.

Комитет имел право не делить имущество в соответствии со сложившейся структурой торговли. Поясню на примере. В Иванове было 187 продовольственных магазинов, но это не означало, что следовало создать 187 юридических лиц. Мы могли группировать их, ориентируясь на рентабельность. При этом новая структура и все опасения, связанные с ней, обязательно обсуждались на областном и городском советах, которые принимали активное участие в приватизации (все планы и программы приватизации с ними согласовывались и ими утверждались).

Скажем, когда решался вопрос о том, быть или не быть маленькому магазину в микрорайоне, местные власти настаивали, что он выживет, если станет продавать не хлеб, а спиртное и пиво. В жизни оказалось все с точностью до наоборот: хлеб – самый ходовой товар, потребление которого мало меняется, его покупают постоянно, исходя из потребности. Поэтому торговля хлебом выгодна, в этом бизнесе нет особого риска. Это поняли значительно позже. Сначала местные власти пытались не допускать резкого повышения цен на хлеб, но убедились в бесполезности такого занятия. Цена на хлеб постепенно стабилизировалась, и если увеличивалась, то по объективным причинам (росли цены на горючее и тому подобное).

– Известно, что у одних людей есть коммерческая жилка, другие абсолютно ее лишены. Среди директоров магазинов и предприятий общественного питания было немало лиц без коммерческой смекалки…

– Понятие «коммерческая жилка» в советском и в рыночном понимании существенно различно. Директора магазинов, предприятий общественного питания и бытового обслуживания имели навыки купли-продажи. Даже если работали в ресторане, они должны были уметь закупить нужный товар, правильно его преподнести и продать. А «красные директора», хотя и возглавляли коммерчески обособленные предприятия, оставались по духу советскими инженерами, для которых самое главное – произвести соответствующую ГОСТу продукцию, выполнить план. Характерный пример: приватизируя обувную фабрику, мы обнаружили там запас детских сандалий года на два. Трудно было объяснить директору, что самое главное – произвести не просто продукцию, а именно ту, которую можно продать, получив доход.

А торговля жила с оборота. Здесь директора понимали: непроданный товар пропадает вместе с доходом. Особенно это касается скоропортящихся овощей и фруктов. Можно, конечно, списать гниль, но дохода не будет… В этом смысле они были коммерчески подкованы, но с «советской» окраской, которая не имела ничего общего с подлинным предпринимательским подходом. Подворовывали с потока, выстраивали хитроумные схемы. Традиционно около мешков с сахаром ставились ведра с водой – влажный сахар тяжелее на 3–7%, на каждой проданной тонне «навар» был вполне ощутимым. Люди с такой «коммерческой жилкой», попавшие в ходе приватизации в бизнес, как правило, не удерживались на плаву.

Уже через несколько лет директорами предприятий торговли и общественного питания стали преимущественно бывшие заместители по финансам, по экономике, которые по формальным показателям советской номенклатуры не проходили в первые лица. Они осознали рыночную ситуацию: нужно выстроить бизнес для легального получения дохода, без воровства с оборота. Бизнес и воровство несовместимы.

– Многие директора сопротивлялись спущенным сверху приватизационным начинаниям в надежде, что они заглохнут, «рассосутся» – и все вернется на круги своя.

– Да. Важнейшим и тяжелейшим делом было разделение собственности по уровням власти – между муниципалитетами и субъектами Федерации. Особую сложность представляли крупные города. Я хорошо это знаю по работе Ассоциации председателей комитетов и фондов России. В разных городах использовалась примерно одна и та же технология затягивания: решения переносились с заседания городской думы на заседание областного совета, областной совет пенял на городскую думу… Во всех думах и советах заседала все та же советская номенклатура, «красные директора» предприятий, которые не были заинтересованы в переменах, в формировании программ приватизации, разделении собственности, составлении ее реестров. Десятилетиями они сидели в своих креслах, им шла неплохая зарплата, для них были спецпайки, спецбуфеты, спецтранспорт и путевки в особые дома отдыха. Они привыкли к такой жизни и ничего не хотели менять. Понимая, что теперь потеряют свои привилегии, они искали пути обхода, тянули время. А Комитет по управлению имуществом, кроме всего прочего, проверял законность ранее проведенных сделок, в том числе по аренде: правильно ли они заключены, все ли процедуры выполнены.

Но были директора и чиновники, которые быстро сориентировались, увидели возможности, которые открывались перед теми, кто реально владел предприятием. И вцепились в собственность, начали ее делить – еще до выхода закона о приватизации. Совершенно диким образом. Царило форменное беззаконие – в прямом и переносном смысле. И было что делить – тысячи предприятий! Скажем, предприятий торговли в городе N-ске было 400, а стало 700! Представляете, сколько претендентов на эти сладкие куски пирога! Столкновение интересов, характеров, психологий.

В этом сложность. Промедление было сродни попаданию в трясину, которая, если ничего не предпринимать, засасывает. Нужно было действовать очень жестко. Я прекрасно понимал, что, если затяну с разделением собственности, с оформлением документов, с коммерциализацией, то не выполню программу приватизации по Иванову. Такой ход событий, конечно, исключался. То есть фактор времени играл исключительно важную роль.

– Это мощный аргумент в пользу сделанного выбора о сроках начала приватизации. До сих пор ведь слышны голоса: дескать, нужно было создать сначала условия, а только потом проводить приватизацию.

– Невозможно было дожидаться этих «условий» и потому, что в 1990–1992 годах ситуация с продовольствием в России, особенно в провинциях, была критической. Об этом много сказано. Приведу личный пример. В ту пору я был молодым многодетным родителем. В Иванове продукты отпускались преимущественно по талонам. Моя жена сделала талонную «простыню», разбив ее на пять секторов по видам талонов: от мяса, колбасы, водки до мыла и стирального порошка. Так было в каждой семье. С работы женщины шли по определенному маршруту – от магазина к магазину, в поисках возможности отоварить тот или иной талон. Это не всегда удавалось, поэтому приходилось носить с собой все талоны. Если женщина теряла «простыню» или ее крали – в основном из-за водки, это была настоящая катастрофа для семьи. Во второй половине марта заканчивался или начинал портиться основной продукт – картофель (становилось тепло, а погреба были далеко не у всех). Мяса нет и по талонам, колбаса лишь одного вида, перебои с хлебобулочными изделиями – сегодня все это выглядит дикостью. Но ведь так жила вся провинциальная Россия.

Каким иным способом, кроме приватизации, можно было в относительно короткие сроки реально переломить ситуацию? После коммерциализации, разделения собственности сама приватизация была технологическим процессом. Комитет по управлению имуществом назначал директоров предприятий, подписывал с ними контракты, и они понимали: если не будут выполнять наши требования и распоряжения главы администрации, то мы их заменим.

– Борис Иосифович, по сути, вы делили имущество. И рано или поздно, как мы знаем из истории становления капитализма, сопротивленцы должны были не только саботировать решения, но и взять в руки оружие. Стрельба и началась.

– На начальном этапе стрельбы не было. Все вопросы они пытались уладить с помощью денег, давая взятки, скупая чиновников «на корню». С оружием против нас они не могли пойти, потому что у них его не было, как не было денег, чтобы его купить. А главное – тогда это было просто не принято.

Чтобы не создалось впечатление, что все чиновники корыстны, скажу о себе и о моих коллегах по работе. Мы были убеждены: нужно все делать в соответствии с законом, пресекать попытки уклонения от него и выстроить такую систему сдержек и противовесов, чтобы обеспечить прозрачность в нашей работе. Поэтому привлекали к ней депутатов, работников правоохранительных органов, прокуроров. С другой стороны, через какое-то время я понял, что обязательно должен знать, кто покупает собственность, потому что, если я этого не знаю, об этом знает кто-то другой, и сделки могут оказаться не совсем чистыми.

После массовой приватизации появились собственники, которые быстро сориентировались в ситуации и сумели заработать по тем временам фантастические деньги. Они считали, что если купили одну фабрику, то должны купить все остальное. Начали запугивать и стрелять… Помню случай, когда наш КУГИ отсудил первую сделку по неправомерной приватизации Дома быта в Иванове. Через два часа после окончания суда моего первого заместителя, который представлял комитет в суде, сбил мотоциклист. Его нашли, но доказали, что ДТП произошло случайно. Я не верю в такие случайности. К счастью, человек остался жив. Но некоторые наши сотрудники, естественно, испугались. В дальнейшем покушений на работников комитетов по управлению государственным имуществом и фондов было немало. Несмотря на это, они продолжали делать свое дело и довели приватизацию до логического конца.

– Почему в те годы, когда приватизация только начиналась, вам удалось победить в этом противостоянии?

– Прежде всего потому, что советские люди все-таки боялись власти и привыкли подчиняться государственным органам. Опыта «войны» с госорганами и понятия «оппозиция» еще не было. Не было криминальных структур в том виде, какой сформировался позже, и смычки правоохранительных органов с бандитами. Денег покупать всех и вся тоже не было.

– После появления класса собственников выяснилось, что без надежной «крыши» бизнес невозможен. Стали возникать структуры, связывающие бизнесменов и чиновников. Именно это позволяет сегодня критикам России говорить о том, что у нас феодальное или феодально-бюрократическое общество. Какова, на Ваш взгляд, природа этих процессов?

– Они закономерны и вызваны тем, что половинчатое реформирование МВД и Министерства финансов так и не затронуло сущностных проблем. Нужно было выбить почву из-под протекционизма. Но этого не сделали. Пошел процесс гниения, созрел чудовищный нарыв. Скажем, чтобы открыть дело, нужно было (всего-навсего!) договориться с одним человеком – начальником. Если начальник был гнилым – гнилой становилась вся структура. Причем в кратчайшие сроки.

В итоге правоохранительные органы перестали выполнять свою основную функцию – блюсти закон. Более того, стали его нарушать. Но, если они не защищают меня, мою собственность, мне остается искать защиту на стороне. Случайно или нет, но в то же самое время появился Закон «О частных охранных предприятиях». Собственники ринулись за помощью к ним. Однако эти охранные структуры формировались из тех же зараженных гнилью кадров МВД. И эта «машина» закрутилась по полной программе. Тут действительно пошла стрельба. Кстати, так происходит везде, а не только в России. В китайские кварталы Нью-Йорка зайти нельзя. Чем хуже работает полиция, тем больше люди вынуждены защищать себя сами. Выстраивается особый мир, который не социализируется, а криминализируется…

Да, человек корыстен. Но если существует система контроля, то внутренний червь корысти не смеет поднять головы. Если же контроля нет, он бодрствует и пожирает организм. Скупаются чиновники, расставляются на нужные посты свои кадры. Это продуманная, намеренная и планомерная работа людей, которые заинтересованы в таком положении дел. Ничего случайного в этом нет.

– Как Вы представляете реформу МВД?

– Нужно отделить местную милицию от федеральной. На муниципальном уровне должна быть своя милиция, которая подчиняется только городскому, районному советам депутатов. Ее руководитель должен удовлетворять критериям, формулируемым муниципальной властью (соответствующее образование, рекомендации и прочее).

Люди хотят, чтобы милиционер с ходу не бил в физиономию, а выслушал и помог. Если карьера милиционера зависит от решения депутата, который живет в этом городе, районе на виду у людей, и депутат понимает, что он депутат до тех пор, пока люди хотят видеть его на этом месте, то, поверьте, милиционер будет сама галантность и воспитанность. И профессиональный уровень его окажется на должной высоте. Более того, считаю, что местного «шерифа» следует избирать из людей, имеющих соответствующую профессиональную квалификацию, как это делается во многих странах мира. Тогда у него появится ответственность перед населением. Он будет защищать не чиновников, а жителей, ведь его судьба зависит от их мнения, а не от того, как к нему относится начальник. И тогда милиционер не будет заниматься поборами с ларьков и гастарбайтеров.

Федеральными должны быть лишь специализированные службы, работающие с особо опасными преступниками, ведущие розыск в государственных масштабах, преследующие наркоторговцев, разыскивающие растлителей несовершеннолетних и тому подобное. Важно, чтобы функции тех и других были разделены.

Но у нас вертикаль – общественное устройство, при котором нижестоящего интересует только одно: мнение того, кто над ним…

– А что нужно было изменить в Министерстве финансов?

– В области, городе, районе руководители финансовых служб, с одной стороны, занимали должности в местной администрации, а с другой – подчинялись Министерству финансов, которое их утверждало. Администрация не могла ни назначить, ни снять их. Двойное подчинение порождало порой неразрешимые проблемы.

Местные администрации страдают от двойного подчинения финансистов. Те могут дать деньги в виде субсидий, а могут и не дать. Вопрос: как эти деньги будут расходоваться? Например, глава администрации области просит денег, потому что у него бастуют учителя. Ему выделили средства, но они не целевые. А у главы администрации есть проблемы, которые он считает более серьезными, скажем, кредиты, сроки погашения которых истекают, значит, кроме процентов, придется платить пени. Вот он и решает часть этих денег направить протестующим учителям, остальные – на погашение кредитов. Кредиты взяты в Сбербанке, а чаще – в банке, который глава администрации сам контролирует. И пошло-поехало! Начинаются разборки… При этом все правы: федералы, которые выделили средства на заработную плату учителям, и губернатор, который частично рассчитался этими деньгами с банком, уменьшая общие бюджетные расходы на сумму процентов и пений. Вот только учителя недополучили причитающиеся им деньги. Сколько в то время банков появилось, сидевших на бюджетных деньгах! Потом их стали приватизировать. Сначала – частично, дальше – больше. Увы, таково было становление определенной части бизнеса по-российски.

Всего-то и нужно было – разделить финансистов на федеральных, региональных и местных. И бюджетный процесс разделить, чтобы местные органы самоуправления формировали собственную бюджетную политику, сами распоряжались доходами и расходами. Но до сих пор Закон «О местном самоуправлении» и Бюджетный кодекс не работают и, похоже, еще долго не будут работать, потому что главным остается Закон «О бюджете». Стоит ему ввести какую-либо коррекцию – и все планы по цепочке проваливаются. На местах разводят руками – не понятно, что выполнять. Раз так – возникает благоприятная среда для разнообразных коррупционных схем, появляются многочисленные желающие пристроиться к потокам бюджетных средств (в коммунальном хозяйстве, на транспорте). Они борются за эти деньги, подкупая чиновников, работников финансовых служб.

Чтобы этого не происходило, начинать нужно было с формирования бюджетов муниципальных образований. Бездефицитный федеральный бюджет фактически означает, что есть бездонный сосуд, и мы не знаем, сколько реально туда наливаем. Последние семь лет наш бюджет обильно наполнялся «долларовым дождем», поэтому на дно не заглядывали. Каким-то образом инвестиции в экономику вливались. Но «долларовый дождь» иссяк. Что мы имеем? Ни-че-го! Особенно пострадали регионы…

– Борис Иосифович, какие ошибки были допущены на ранних стадиях приватизации?

– На мой взгляд, самая серьезная ошибка в том, что мало внимания уделили коммунальному хозяйству. Строго говоря, сначала вообще не уделили. Поддались на повсеместно звучавшую болтовню: дескать, если приватизируем коммунальное хозяйство, оно рухнет, оставим дома бесхозными, трубы заржавеют, лопнут от морозов, будет запустение и хаос. То же нам говорили о хлебе и молоке. Безосновательность подобных речей продемонстрировал опыт Казахстана, Эстонии, Латвии. Да, людям там было какое-то время очень тяжело, но коммунальное хозяйство перестроили, перешли на квартальные источники тепла, энергопотребление значительно сократилось, его эффективность выросла.

А у нас в Омске, где температура зимой ниже 25 градусов, продолжает работать ТЭЦ, которая находится в 32 километрах от первого потребителя. Представляете, какие потери тепла при транспортировке теплоносителя до первой квартиры! Вот уже 20 лет отапливаем атмосферу! И проблема не решается, потому что нет частной инициативы. До сих пор не смогли обеспечить реального притока частных инвестиций в этот крайне важный для населения бизнес. Ведь качество коммунальных услуг во многом определяет комфортность жизни людей, их настроение.

Вторая ошибка – долгое время за рамками приватизации мы оставляли землю. Когда спохватились, стали вводить дополнительные нормы. Но все попытки сформировать условия приватизации земли под приватизированными предприятиями не вызвали должного эффекта, потому что не было рынка земли. Это крайне негативно сказалось в целом на приватизационном процессе. Потому что сложившиеся в тот момент земельные отношения, когда объект недвижимости – сам по себе, земельный участок – сам по себе, нарушали логику, понятную западным, а потом и цивилизованным российским инвесторам. Полное противоречие реальной жизни: как же инвестировать средства в предприятие, если земля ему не принадлежит…

Причем, если мы не решили вопрос с приватизацией земли, нужно было позаботиться хотя бы об арендных отношениях, сделать их транспарентными, как, например, в Нидерландах. Там сложные природные условия, земли постоянно заливаются водой, поэтому хорошо разработано арендное право. Мы, к сожалению, не уделили должного внимания этой проблеме. В связи с этим инвестиции, которые привлекали предприятия, были дороже, соответственно заниженными оказались эффективность и стоимость предприятий.

Третья ошибка – так и не был принят закон о реституции. Понимая все связанные с ним сложности, я убежден, что он необходим. Тогда люди могли бы доказать свое право на собственность, тем самым не только была бы восстановлена историческая справедливость, но и институт собственности стал бы полноценным. В отсутствие такого закона сформировать доверие к институту собственности невозможно. Кроме того, так и не удалось переломить наше негативное восприятие собственника, добиться уважения к нему, без чего нормальная рыночная экономика невозможна.

Четвертая ошибка – не сделали работоспособными чековые приватизационные фонды (ЧИФ). Мы рассказывали людям о чековой приватизации, они нам поверили. Причем большинство работников комитетов по управлению имуществом сами вложили свои приватизационные чеки в чековые инвестиционные фонды. И остались с нулем. А мой школьный товарищ вложил их в «Газпром», на пике цены продал и получил почти миллион долларов. Относительно него и других таких же Чубайс с обещанными двумя «Волгами» сильно ошибся.

– В то время были тысячи организационных проблем, преодолеть которые мешало отсутствие законодательной базы, кадров соответствующей квалификации, региональной сети. Тем не менее Анатолий Чубайс считает, что ЧИФам следовало бы больше уделить внимания, а лучше – вообще не создавать их, пройти через иные схемы, которые, конечно, осложнили и замедлили бы процесс, но негатива было бы меньше. Ведь в итоге в ЧИФах оказались 40 млн человек, в том числе он сам. И почти все эти фонды провалились. Реформаторы не довели их до состояния ПИФов, чтобы они могли плавно перейти в институты финансовых рынков. Что можно и нужно было сделать с ЧИФами, если уж их создали?

– У нас были ограничения: фонд имел право приобретать до 10% акций одного предприятия. Мы предполагали диверсифицировать пакет, чтобы нельзя было скупить все предприятие. Но не смогли обеспечить в полной мере права миноритарных акционеров. До сих пор в этой каше варимся и только-только подходим к тому, чтобы отстоять их права. Если бы вовремя разрешили приобретать хотя бы 25% плюс 1 акция, то, думаю, эта категория собственников не пострадала бы.

– На Западе в условиях конкурентного рынка фирмы буквально «гоняются» за миноритариями, потому что они приносят «длинные» деньги. А в наших условиях компании до 2003 года строили хитроумные схемы, уводили прибыль в подставные фирмы, лишь бы не делиться с миноритариями. Во многом это сохраняется до сих пор…

– Согласен. О миноритариях мы не особо подумали. Если бы подошли более цивилизованно, то продвинулись бы значительно быстрее и эффективнее. У нас был шанс, но мы его недооценили. И коль скоро мы говорим об ошибках, то надо признать, что есть акценты, которые не были расставлены соответствующим образом, а реализовывать мы успевали только то, что тогда считали главным. Правда, сегодня рассуждать легко: большое видится на расстоянии. Впрочем, по фондам мне и моим коллегам было ясно и тогда, мы даже писали по этому поводу. Но опять же занятость – работали по 18 часов в сутки, миллион дел ежедневно, приходилось выбирать приоритеты. И что еще важно – довольно быстро следовала реакция с мест на те или иные распоряжения Госкомимущества. Там понимали сложность процесса и стремились дойти до сути, вносили коррективы, помогали решать проблемы на местах. Спасибо Игорю Липкину, который в 1992–1994 годах руководил Главным управлением методического обеспечения Госкомимущества, он никогда не отказывал. Фантастически грамотный человек.

– Как сказывались на деятельности приватизированных предприятий пакеты акций, которые остались в государственной собственности?

– Пакеты акций невыгодно выкупать, их трудно продать. К тому же тогда гнались за покрытием дефицита бюджета за счет приватизации. Сначала этих пакетов было более 3900, потом – 3000, 2000 и так далее. В основном это были предприятия, связанные с оборонным комплексом, базовыми отраслями стратегического назначения. Доходов они не давали. Инвесторы не хотели вкладывать деньги в предприятия, где был государственный пакет акций, еще и потому, что там все было крайне забюрократизировано. Требовались бесконечные согласования, решения совета директоров, Госкомимущества, отраслевого министерства и так далее по цепочке. Но западные инвесторы, прежде всего американские (у них денег больше), идут туда, где наиболее комфортные условия, понятное законодательство и земельный участок – объект недвижимости на практике, а не только на бумаге. А когда непонятна система налогов, при сделках с недвижимостью нужно оплатить налог на прибыль, более того – еще и авансовый платеж внести на I квартал, западные инвесторы сходят с ума. Такого больше нет нигде в мире. Цивилизованные люди впадают в ступор, когда им говорят: с землей нельзя! Земля – это святое! Почему? Ведь земля – не корова, которую можно украсть и увести. А земля как есть здесь, так и будет вечно…

Мы не смогли объяснить нашим законодателям эти базовые понятия, которые влияют на экономику в целом, на стоимость всего, что есть в стране, и на психологию. Если вы вынуждены платить за то, за что не надо платить, то пытаетесь не платить уже и за то, за что действительно нужно оплачивать…

– Вопрос с землей под предприятиями не был решен потому, что вам не хватило на это сил или все же из-за резкого противостояния коммунистов и аграриев в Верховном Совете и затем в Госдуме?

– Мы не смогли добиться принятия главы 17 Гражданского кодекса, которая регулировала правоотношения в области землепользования, конечно, из-за противостояния коммунистов и аграриев. В отсутствие же законодательной базы, основывая свои действия на нормах соответствующего указа президента, мы сделали максимум возможного, но проблему в полном объеме не решили.

– Поговорим о тех людях, от которых зависела судьба приватизации.

– Реально приватизацию проводили не более 300 человек на всю страну – я имею в виду не технический персонал. Это были фантастические люди, романтики. 1992–1993 годы – время публичных дискуссий. Думающая публика тянулась к реформаторам. Когда Анатолий Чубайс возглавлял Госкомимущество, к нам шли работать достойнейшие специалисты. То ли его личность магическим образом привлекала, то ли его отношения с людьми. Крайне важно, что он умел слушать и слышать, всегда признавал свои ошибки. Он сформулировал тогда новый для нас принцип: мы (Госкомимущество) не над вами (комитетами), мы – с вами. В такой парадигме жило большинство тех, кто реально занимался приватизацией.

Была хорошая практика: наиболее продвинутых председателей комитетов и фондов, получивших максимальные результаты, приглашали на работу в Госкомимущество. Они понимали, чем живут председатели КУГИ, а также проблемы во взаимоотношениях между федеральным уровнем и уровнем субъектов Федерации. Все это позитивно влияло на атмосферу в нашем сообществе.

Важно и то, что председатели комитетов по управлению государственным имуществом имели реальные права и высокий статус – были первыми заместителями главы администрации. К тому же была правильная система оплаты: оклад заместителя главы администрации плюс премия по итогам приватизации. На премирование персонала направлялось 2 или 3% (точно не помню) от того, что поступало в доход государства.

Я, как председатель КУГИ, закончил приватизацию в Иванове в 1993 году и перешел в Госкомимущество, в основном работал в правительственных комиссиях. Таких специалистов было много: из Екатеринбурга, Новосибирска, Костромы, Иванова, Владимира, Ярославля. Конечно, сначала мы учились. Я несколько раз ездил в Польшу – в 1990–1991 годах поляки нас опережали, хотя большую приватизацию провалили.

– После того как Анатолий Чубайс 5 ноября 1994 года был назначен первым заместителем председателя правительства, его кресло в Госкомимуществе занимали разные люди, причем – от нескольких месяцев до года. Почему?

– К сожалению, не нашлось столь же масштабной личности по глубине понимания проблемы, по стойкости, по организаторским способностям. И, заметьте, мы потеряли личности везде, прежде всего в Госдуме.

15 ноября 1994 года Госкомимущество возглавил Владимир Полеванов. 24 января 1995 года его освободили от должности после скандала в связи с публикацией в газете «Правда» его оценки итогов приватизации при Чубайсе. Мы с ним потеряли два с лишним месяца. Спасибо Виктору Черномырдину: он разобрался в ситуации, услышал нас, в первую очередь Чубайса, и выгнал Полеванова. Потом председателями Госкомимущества были: Петр Мостовой (исполнял обязанности с 24 января по 8 февраля 1995 года), Сергей Беляев (с 8 февраля 1995 года по 10 января 1996 года), Александр Казаков (с 25 января по 19 июля 1996 года), Альфред Кох (с 12 сентября 1996 года по 13 августа 1997 года), Максим Бойко (с 13 августа по 23 сентября 1997 года), Фарит Газизуллин (с декабря 1997 года по январь 1999 года). С сентября 1997 года Госкомимущество стало Мингосимуществом.

С января по март 1999 года исполнял обязанности министра государственного имущества Александр Браверман, который в 1992–1996 годах руководил консультативной группой Госкомимущества. Он был хорошим консультантом, но консультантом и остался. Главный бухгалтер никогда не станет финансовым директором. В марте 1999 года Фарит Газизуллин возвратился к исполнению обязанностей министра. В мае 2000 года Мингосимущество в очередной раз поменяло название, став Министерством имущественных отношений, а в 2004 году было упразднено в ходе административной реформы.

Как говорится в известном фильме: после Петра России не везло на царей. Но приватизация проходила, потому что было сформировано законодательство и накоплен большой опыт.

Беседу провели Петр Филиппов и Татьяна Бойко

Октябрь 2009 года

Источник: © 2010 www.ru-90.ru